مدیریت مفاهمه /ارتباطات

 

 مدیریت مفاهمه /ارتباطات

 

·        مقدمه

·        پیشگفتار

·        تعریف مفاهمه/ارتباطات

·        ماهیت مفاهمه/ارتباطات

·        چینل های مفاهمه/ارتباطات    

·        مودل فرستنده وگیرنده

·        چهارجنبهء یک پیام ازدیدگاه یک دانشمند آلمانی

·        تحلیل معاملات

·        شنیدن فعال

·        تخنیک های سوال نمودن

·        انواع سوالها

·        فصاحت وبلاغت

·        زبان اشاره وبصری سازی

·        مفاهمهء فشرده

·        رساندن پیام مختصر ودقیق

 

 

 

 

مقدمه

 

 رشد سریع وروز افزون درعرصهء تکنالوژی وسایر عرصه ها درجهان امروز، ایجاب اتخاذ یک سلسله تدابیردقیق وسنجیده را می نماید تا این دستاورد های جامعهء بشری برای تمام دست اندرکاران امور اداری در کشور عزیزما افغانستان، تعمیم وترویج گردیده واز آن درراستای انکشاف کشور استفادهء شایانی به عمل آمده، اولویت ها مد نظر گرفته شود.

رهنمود آموزشی مديريت (منجمنت)  که يکی از شاخص های برنامهء آموزشی بخش ارتقای ظرفيتها می باشد، فراهم کنندهء معلومات معاصر دررابطه به مديريت بوده که در مطابقت با قوانين اداری متداول و در حدود مفاهيم وارزش های ملی وفرهنگی کشورتدوين گرديده و در درسترس شاملين برنامه های آموزشی قرار داده ميشود.

استفاده کننده گان اصلی اين رهنمود آموزشی مديريت ، شاملين کورس های آموزشی خدمات ملکی در مراجع وارگان های مختلف دولتی در سراسر کشور می باشد که ازطريق  رياست تربيه وانکشاف کميسيون اطلاحات اداری وخدمات ملکی تطبيق می گردد. اين برنامه آموزشی در يک سال برای دو دورشش ماهه، در هر ارگان عملی می گردد که طی آن 120 تن از کارمندان آن، ازين برنامه مستفيد می گردند.

برنامهء آموزش مديريت، مبتنی بر آموزش عملی با استفاده از ميتود های معاصر بوده که توسط آن مشمولين کورس نه تنها قادر به کسب دانش معاصر مديريت خواهند شد، بلکه توانائی عملکرد و تطبيق دانش حاصله را در دواير مربوطهء شان حاصل خواهد نمود . کورس های آموزش مديريت توسط استادان مجرب بخش ارتقای ظرفيتهای خدمات ملکی در مراکز آموزشی خدمات ملکی ،  تدريس می گردد . 

از آنجاييکه اين رهنمود درمرحلهء مسوده قراردارد، ازخواننده گان گرامی احترامانه تقاضا بعمل می آيد تا در صورت مشاهدهء کاستی های انشائی و ملاحظات کلی در مورد اين کتاب درسی ، ما را در قسمت بهبود آن همکاری نمايند .

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

پیشگفتار

 

چون انسان موجود اجتماعي است که اين خصلت اجتماعي بودن، انسان را واميدارد تا با همنوع خود در ارتباط باشد که اين ارتباط زمينهء افهام وتفهيم را فراهم ميسازد.

تامين ارتباطات ازجملهء خصايل فطري نوع بشر است در غيرآن انسان به تنهايي قادربه تامين نيازهاي مادي ومعنوي اش  نميباشد.

براي تامين ارتباطات، به افهام وتفهميم ضرورت است تا انسان بتواند مفکورهء خود را به همنوع خويش انتقال دهد.

انسان در مقايسه با ساير موجودات روي زمين ازلحاظ جسمي ناتوان است اما آنچه  وی را نظربه سايرموجودات تفوق ميبخشد، قوهء نطق وبيان اوست که ازاينطريق ميتوانند با همنوع خود تبا دلهءافکارنمايد.اين قوهء نطق که زمينهء افهام وتفهيم را فراهم ميسازد، ازديدگاه دين مقدس اسلام يکي ازصفات اشرف المخلوقات بودن انسانرا برملا ميسازد. درعالم طيوروانعام هرگاه مشکلي بوجود آِيد معمولأ دوراه انتخاب دارند يا به جنگ ومقابله ميپردازند ويا اينکه راه  فراررا اختیارمينمايند اما دراجتماع انساني راه نخست ومعقول برای حل  مشکلات ومعضلات افهام وتفهيم است.

 

 

تعریف مفاهمه/ ارتباطات :

 

در رابطه به مفاهمه / ارتباطات تعاريف مختلف وجود دارد که از جمله نمونه های آن قرارذیل است :

 

·   هر عملي که توسط آن افراد بتوانند  در رابطه به نيازمندي ها ، خواست ها ، ادراکات، نظريات  و آکاهی خود با یکديگر تبادلهء معلومات نمایند ، بنام مفاهمه/ ارتباطات ياد ميگردد.

مفاهمه/ ارتباطات ميتواند بصورت آگاهانه يا ناآگاهانه ، خواسته و يا نا خواسته ،  زيگنال هاي شفائي و غير شفائي صورت گيرد و هم ميتواند از طريق گفتار و تکلم  يا به طرق مختلف صورت گيرد.

مفاهمه/ ارتباطات عبارت از تبادله افکار ، پيام ها  يا معلومات از طريق گفتار ،رفتار، اشارات، وکتبی ميباشد.

·        مفاهمه عبارت ازانتقال يا تبادلهء معلومات،نظريات،پيام ها،افکار،هدايات

ادراک واحساسات باستفاده ازطرق ووسايل مختلف بين طرفين ميباشد.

·   مفاهمه عبارت ازيک عملکرد آگاهانه يا نا آگاهانه، خواسته يا نا خواسته است که از طريق  آن احساسات ونظريات به شکل پيامهاي لفظي وغيرلفظي بيان گرديده وبعدأ ارسال،دريافت ودرک ميشود.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ماهيت مفاهمه/ ارتباطات

ماهيت ارتباط در اين است که "کس نميتواند بدون ارتباط باشد" يعني افراد يا کارمندان داخل يک اداره و موسسه بصورت متداوم به شکل از اشکال با همديگر ارتباط ميگيرند حتي اگر انها طوري هم بنظر برسند که گويا ارتباط ندارند اما باز هم ارتباط ميداشته باشند.

سکوت هم معني چيزي را ميدهد : اين که شما چيزي براي گفتن نداريد و يا هم نمي خواهيد چيزي بگوئيد باز هم ارتباط داريد . يعني ارتباط در همه جا موجود است .

عين قضيه در مورد ارتباط به جهان خارج نيز صدق مينمايد .

اينکه اگر يک اداره و موسسه چيزي ميگويد  يا مينويسد  ‚ اينکه آيا اعلان تجارتي خوب است يا نه  و يا اينکه مناسبات عامه و مناسبات بازار يابي خوب است يا خراب ‚ باز هم ارتباط بوجود ميايد .

اگر يک اداره و موسسه چيزي نميگويد ( يا نمي نويسد) ‚ باز هم بطورغیرمستقیم پيامی را انتقال ميدهد .

 

چينل های ارتباطات

 

پروسه ارتباطات بخاطر انتقال معلومات از يک شخص ( فرستنده ) به شخص ديگر (گيرنده ) ازطریق چینل های مختلف صورت میگیرد. چینل های که افراد هنگام مفاهمه بیشتر بخاطر می آورند عبارت از  صحبت نمودن و گوش دادن است.

چینل ديگر عبارت ازديدن بمنظورخواندن (مکتوب ‚ کتاب ‚ سند و غيره ) ميباشد .

ديدن مفهوم تماشا کردن را هم میرساند (تماشای يک فلم ‚ اخبارو حتي تماشای افراد ديگر )

گفته اخيرالذکر مربوط به چینل ديگر ارتباط ميشود که بنام ارتباط غير لفظي ياد ميشود که اين چنين ارتباط اهميت مشاهده ‚تقليد و اشارات را مورد بررسي قرار ميدهد .

تمام چینل های یادشده مهم پنداشته ميشود بخاطري که هنگام فرستادن و يا گرفتن يک پيام ‚ چشم ها ‚گوش ها‚ دهن و سایراعضای بدن درکار مي افتد.

 

 

مودل فرستنده و گيرنده

 

مودل فرستنده و گيرنده این نکتهء جالب را واضح می سازدکه هرپیام دارای چهارجنبه میباشد. فرستنده وگیرندهء پیام باید بدانند که تعبییرات شخصی آنها درمورد چهار جنبهء یک پیام ازیکدیگرشان متفاوت است. این تفاوت میتواند باعث ایجاد سوء تفاهمات قابل ملاحظه وپرابلم های ناشی ازآن گردد.

قابل توجه: اگر متوجه نباشید که کدام یک ازچینل های مفاهمه رابکارمیبرید، تعبییرات نادرست، شمارا به مشکل مواجه خواهد ساخت.

 

چهارجنبهء يک پيام ازديدگاه  دانشمند آلماني

 

جنبهء هدف

هرپیام دارای معلوماتی دررابطه به هدف میباشد که به ساده گی حقایق را بیان میکند.

جنبهء روابط

هرپیام مناسبات میان فرستنده وگیرنده را واضح میسازد واینکه آنها درمورد همدیگرچه فکرمیکنند.(مسلم است که طرزفکرشان متفاوت است. جنبهء روابط توسط الفاظ، آهنگ صدا واشارات غیر لفظی نشان داده میشود. دریافت کننده گان پیام درمورد این جنبهء پیام بسیارحساس میباشند.

جنبهء اظهارخودي

یک پیام نه تنها معلوماتی را دررابطه به حقایق دارا میباشد بلکه درمورد خود فرستنده نیزمعلومات میدهد. اظهارخودی شامل آشکارساختن ضمیرخود به جانب مقابل میباشد.

جنبهء درخواست

معمولاافراد به منظوربرآورده شدن مقاصد خاص شان مفاهمه مینمایند. فلهذا پیام طوری درنظرگرفته میشود که به نحو ازانحا بالای جانب مقابل تاثیربیندازد.

 

مثال:

هنگام صرف نان شب شوهرازخانم میپرسد که این چیزسبزرنگ درشوربا چه است؟

خانم به جواب میگوید اگرخوش نداری برو وبه خانهء مادرت نان بخور.

 

چهارجنبهء پیام شوهررامیتوان بطورذیل تعبییرکرد:

جنبهء هدف: چیزسبزرنگ دربین شوربا است.

جنبهء اظهارخودی: من شوربا را خوش ندازم.

جنبهء روابط: شما یک آشپزنالایق هستید.

جنبهء درخواست: درآینده بهتر است چیزسبزرنگ را ازشوربا دوزسازی.

 

عکس العمل خانم نشان میدهد که وی پیام را اززاویهء روابط دریافت کرده است. اگرخانم پیام را اززاویهء هدف دریافت میکرد شاید جوابش چنین میبود: این گشنیزاست که شوربا رامزه دارمیسازد.

مفاهمه زمانی جدی میگردد که گیرنده پیام را ازآن زاویهء میبیند که فرستنده روی آن قصد تاکید نداشته است.

گوش دادن وعکس العمل نشان دادن صرف به یک جنبهء پیام باعث خواهد شد که جوانب دیگرپیام را درک کرده نتوانید.

بخاطرداشته باشید که صرف بمرکزبالای یک جنبهء پیام باعث سوء تفاهمات شدید میگردد.

مفاهمهء واقعی زمانی صورت میگیرد که معلومات فرستاده شده ودریافت شده درتمام جوانب پیام عین چیزباشد.

 

زمانیکه شما این جمله را میشنوید: "میخواستم برایتان بگویم" آگاهی حاصل نمایید که جانب مقابل با بیان این جمله ازشما خواستارانجام چه کاری گردیده است؟÷

 

تحليل متبادل/معاملاتي

 

از تحليل متبادل بايد بخاطر رشد شخصي و تغيير فردی و تحليل معاملات در ماحول خود استفاده بعمل آوريم. زیرا تحليل متبادل ما را در زمينه هاي ذيل کمک مينمايد:

·   درک افراد از نقطه نظر روانشناسي ( يعني به کمک مدل وضع روانی ميتوان چگونگي احساس افراد را درک نماییم و بدانيم که آنها به چه شکل خود را آشکار ميسازند)

·   تحليل و تجزيهء سيستم ها و سازمان هاي مختلف و هم چنان ساختار روابط  داخلي سازمانهاي مختلف و حل مشکلات در پروسه مفاهمه / ارتباطات بين آنها

·        مطالعه سلوک و روش هاي مکرر برخورد افراد

 

 

معلومات در رابطه به تحليل متبادل

 

تحليل متبادل که بنام TA نيز ياد ميگردد  عبارت از تيوري تحليلي روانشناسي است که در سال 1950 م توسط روانشناسي بنام " ايرک بيرن" مطرح گردید. طوريکه روانشناس مذکور سه  سطح مختلف تحليل متبادل را قرار ذيل شرح داده است:

(سطح والديني ، سطح بزرگسالي و سطح کودکي ) که همه اين سطوح ازتجارب زمان کودکي يک انسان منشا میگیرد.

وی هم چنان تحليل نمود که افراد مختلف چگونه بین هم اعمال متقابل دارند و چگونگی شخصیت های مختلف چگونه ميتواند روی معاملات افراد تاثیر بگذارد.

آقاي بيرن بدین مفکوره بود که ارزيابي و نظر اندازي به تمام پروسهء افهام وتفهيم بسيار با اهميت ميباشد. هم چنان وي معتقد بود که هنگام پروسه افهام وتفهيم بايد به هر دو جناح مفاهمه توجه صورت گيرد نه صرف به يک جناح.

 

بعدا آقاي بيرن يک دسته ء مختلف عکس العمل هاي اجتماعي مشترک را تشخيص نمود که به نظروی اين عکس العمل ها عبارت از يک سلسله اعمال متقابلي اند که آنرا " بازي ها " نام گذاشت.

مدل چگونگی شخصیت (سطح والديني – سطح جواني– سطح کودکي )

 

نظر به تيوري تحليل متبادل ، عمدتا سه سطح شخصیت وجود دارد که از اين سطوح افراد بصورت متداوم استفاده بعمل مياورند. اخيرا اين مودل به چندين بخش فرعي ديگر درمورد سطح والديني و سطح کودکي توسعه يافته است.

قابل تذکر است که سطوح شخصیت در وجود تمام افراد بصورت عموم يکسان نبوده بلکه نظر به فرد و نظر به تجارب گذشته وی متفاوت ميباشد.

 

سطح والديني: اشخاصي که در اين سطح قرار دارند دربرابر افراد دیگرمانند ، والدين فکر ، احساس و عمل نموده و مثل والدين از خود عکس العمل نشان ميدهند(افراد مذکور با اين عادت بزرگ گرديده وآنرا از والدين خود به ارث برده اند)

سطح والدینی نشانهء از اقتدار يا صلاحيت ما است که بصورت غير ارادي در رفتار و سلوک ما تبارز مینماید. 

·   سطح والديني بدو بخش فرعي ديگر يعني سطح مادري و سطح پدري تقسيم گرديده است. طوريکه مادري آن عبارت از مواظبت و بخشندگي بوده  و پدري پابند اصول بوده و جديت درآن شامل ميباشد. باید متوجه بود که اين سطوح مربوط به جنسيت اشخاص نمیشود.

·         

مثال : شخصی در کار خود موفق نگرديده ، بالای ديگري فرياد ميزند.

اين نوع رفتار بر مبناي حقيقتي استوار ميباشد که شخص فریادکننده از زمان کودکي بدين شیوه عادت نموده است.

جوانب غير لفظي سطح والديني

·        قيافهء بی حوصله ، اشاره با انگشتان ، حرکات تند و غيره.....

نمونهء از اظهارات  لفظي سطح والديني

·   " هيچگاه فراموش نکني ، هميشه ، يکبار و براي هميش ، کلمات قاطع وبرمبنای قضاوت نمودن ، بزبان تند صحبت کردن( بايد گفت که جوانب فوق نظربه فرهنگ ها متفاوت ميباشد)

سطح بزرگسالی : (بین سطح والدینی وسطح کودکی)

اين سطح ، ظرفيت معقول فکر نمودن و روي دست گرفتن يک سلسله اعمال مشخصي را نشان ميدهد که بر مبناي معلومات بدست آمده از بيرون و تجارب آموخته شده در طول حيات ما استوار ميباشد.

عمل کردن در سطح بزرگسالی به مفهوم حرکت بطرف هدف و ارزيابي حقيقت ميباشد.

 

جوانب غير لفظي سطح بزرگسالي

 

·        حرگات جسمی جالب وقابل توجه ، مفاهمهءدرست و قابل فهم ، بدون تهديد

نمونهء از اظهارات لفظي سطح بزرگسالي

·   پرسش سوالات استفهامي ( چرا ، چطور ، چه ، کي ، چه وقت ، کجا وغيره ) بکار بردن الفاظ مقايسوي ، جملات بياني با ارائه دلائل ، کاربرد الفاظ مثل " شايد ، ممکن ، من فکر ميکنم ، بنظر من ، من درک ميکنم ، من باور دارم و غيره.

 

سطح کودکي :

 

سطح کودکی ،وضعیت ذهنی افراد را نشان ميدهد هنگامیکه آنها ازلحاظ سلوک ، احساسات و افکار مانندزمان کودکي خود عمل میکنند.

سطح کودکي به سه بخش فرعی ديگر تقسيم گرديده است که عبارت اند از: کودک عادی، کودک سرکش  ، و  کودک مطیع

کودک عادی عبارت از کودک خوش طبع وبازیگوش ميباشد .

کودک سرکش با همه چیز مخالف میکند .( توهین کننده ، متمرد وخودسر ميباشد )

کودک مطیع کودکي است که ميخواهد همه چيز را بپذيرد . اين حالت ممکن از نارسي (عدم توانمندي در تصميم گيري و مسئوليت پذيري) منشا گیرد ویا روحیهء همکاری را نشان دهد.

مثلاکارمندیکه زير انتقاد آمر خود قرار میگیرد مانند يک کودک سر خود را پائين انداخته يا خجالت احساس میکند ويا هم قهر ميشود طوریکه درزمان کودکی وقتیکه مورد انتقادقرارمیگرفت همینطور عکس العمل نشان میداد.

 

جوانب غير لفظي سطح کودکي :

 

جوانب غير لفظي سطح کودکي :

 

·   زبان اشاره : قيافهء مايوسانه ، فرياد کشيدن و ناله کردن ، چشم کشيدن ، خندهء قهقه ، بي حال خنديدن و بلند کردن دست بخاطر جلب توجه.....

نمونهء از اظهارات لفظي سطح کودکي

·    من ميخواهم ، من توجه نميکنم ، همه چيز از نزد من خراب ميشود ، او ني ، بارديگر نميخواهم تکرار شود ، امروز بدترين روز هاي زندگي من است ، این کاملا خوب است .....

 

آقاي بيرن معتقد بود که معاملات / تبادلات موفقانه ( مثلا درمفاهمه / ارتباطات ) بايد شکل معکوس رابخود بگیرد بطورمثال اگریک شخص با شخص ديگري مانند  " والدين با کودک " رفتارمیکند درآنصورت شخص دومي بايد بشکل " کودک به والدين " از خود عکس العمل نشان دهد درغير آن تحليل متبادل صورت نمیگیرد.

 

امکان دارد در جريان پروسه مفاهمه / ارتباطات بين دو شخص ، يک شيوه بخصوصي ارتباط ايجاد گردد که ممکن در طويل المدت داراي نتايج غير مثمر باشد. اينکه افراد در برابر " پيشکش متبادل " شخص ديگري از خود عکس العمل نشان ميدهند بنام  (ضربات خفيف )ياد ميگردد.

پس اين يک عمل پاسخ دهي است که يک فرد براي ديگري پاسخ ميدهدکه میتواند مثبت ویا منفي باشد.

افراد معمولا بالای دیگران یکنوع فشاروارد میکنند تا با آنها طوری معامله نمایند که مطابق سبک مفاهمهء خود شان باشد.

بطورمثال آمري که هميشه با مادون خود بشکل یک آمرسخت گیر صحبت مينمايد ، مادون را ناگزیر میسازد تا دربرابر آمر خود در سطح " کودکي " پاسخ دهد اين عکس العمل ها میتواند مانندکودک سرکش، منفي باشد و يا مانند کودک مطیع، مثبت  باشد درهردوصورت پاسخ کودکانه میباشد.

بايد متذکر شد که عین شخص ميتواند ازروش های مختلف با اشخاص طرف معاملهء خود استفاده کند ( فرضا با يک شخصي مثل " والدين با کودک " و با شخص ديگري مانند " کودک با والدين " برخورد نمايد)

 

به منظور کار موثر جمعی ، بهترين تبادل در محيط کاري عبارت از سطح بزرگسالی با بزرگسالی ميباشد.

 

تعاملات معکوس ومتضاد

تعاملات معکوس : بدین مفهوم است که طرفین معامله مطابق نوعیت شخصیت همدیگر با هم رفتارمینمایند

          مثال اول :

          آقای احمد میگوید " آيا آجندا را نوشته کردي ؟ " بزرگسالي با بزرگسالي"

         

آقای ابراهيم پاسخ میدهد " بلي ، درظرف یک ساعت از طريق پست الکترونيکي  برايت ميفرستم".    "بزرگسالي با بزرگسالي "

          مثال دوم :

          آقای احمد میگوید : " ميخواهي مجموعهء فکاهي ها و پارچه هاي جالب مرا مشاهده نمائي ؟ " کودک با کودک "

          آقای ابراهيم پاسخ میدهد" آه ، چقدر خوب . من خوش دارم . من واقعا فکاهي ها و پارچه هاي جالب را خوش دارم، آه .آه . آه... . " کودک با کودک "

 

مثال سوم :

          آفای نجيب میگوید  " آيا ميزت منظم است ؟ " والدين با کودک "

 

 

 

 

 

          آقای ابراهيم پاسخ میدهد : لطفا قهر نشويد . همين حالا میروم و آنرا منظم میسازم " ! " کودک با والدين"

اين نوع مفاهمهء معکوس ميتواند براي يک مدت طولاني ادامه يابد ومعمولا یکنوع فرهنگ مخصوص مفاهمه بین دو شخص  ایجاد مینماید.

 

تعاملات معکوس: اين بدین مفهوم است که طرفین معامله مطابق نوعیت شخصیت همدیگر با هم رفتارنمی نمایند.

در اينجا مثال هاي بالا را بشکل ديگر آن ملاحظه مينمائيم.

 

مثال اول

آقای احمد میگوید : " آيا آجندا را نوشته کردي ؟ " بزرگسالي با بزرگسالي "

آقای ابراهيم پاسخ میدهد : " لطفا قهر نشويد . همين حالا میروم و آنرا نوشته ميکنم"." کودک به والدين"

 

اين یکنوع معاملهء متضاد ميباشد که باعث ايجاد مشکلات زياد در محيط کاري ميشود . در مثال فوق ، بعد از اينکه آقاي ابراهيم مانند " کودک به والدين " پاسخ ارائه نمود ، ممکن است، آقاي احمد بار دوم به یک پاسخ منفي " والدين با کودک " جواب دهد بطور مثال:

 

" اگر روش خود را تغيير ندهي ، از وظيفه اخراج خواهی شد ".

 

◄ ما باید بخاطر درک بهتر مفاهمه و طرز برخورد افراد ماحول خود از تحليل معاملات استفاده بعمل آوریم.

 

شنيدن فعال

 

شنیدن فعال تنها بخاطر این مهم نیست که شما چهار جنبهء يک پيام را درک نموده ايد  بلکه ازین دیدگاه هم حایزاهمیت است که چطور به شخص جانب مقابل خاطرنشان می سازيد که آن چه وي ميگويد درک مي نمائيد.

شنيدن دقيق شما را کمک مي نمايد تا فضاي اعتماد و فهم را ايجاد نمائيد که اين خود يک شرط لازمي ديگر بخاطرمفاهمه/ ارتباطات خوب و مثمر ميبا شد.

راه هاي مختلف شنیدن دقيق قرار ذيل است:

·        شنیدن بادقت

·        شنیدن توصيفي با شرح وتفسير عبارات

·        شنیدن فعال و نتیجه گیری

 

دقت شما براي شخص طرف مقابل اين احساس را ميدهد که توجه شما به گفتار وی معطوف گرديده و مشغول چیزی دیگرنمیباشد. اين روش بنياد اساسي ارتباط خوب و افهام و تفهيم دو جانبه را تشکیل میدهد.

       " بلي ، من   مي بينم ....."!

                              " Hmmm  ....." ، Aha ...."

 

شنیدن توصيفي :بدین منظوراست که ملاحظه گردد تا شخص طرف مقابل تمام جوانب پيام فرستنده را به عين شکل درک نموده است.

شخص گيرنده، پيام مربوطه را شرح داده وتفسير مي نمايد.

              " پس شما مي گوئيد که ....."

              " به عبارت ديگر.........."

 

 

شنیدن فعال :  شخص گيرنده به عين مقصد سوالاتي را مطرح مي نمايد که پيام را دوباره بيان نموده و عين مفهوم و محتوا را ارزيابي مي نمايد.

 

           " آيا شما مي گوئيد که ....؟ "

              " منظور شما اينست که ....."

بالاخره ، شوندهء فعال نه تنها صرف دقت خود را نشان ميدهد بلکه نتيجه گيري شخصي خود را نيز درمورد موضوع مورد بحث ارائه مي نما يد که توسط گوينده پيشکش گرديده است.

  " پس شما قصد نداريد که XYZ  را انجام دهيد ، بلکه شما مي خواهيد که روی abc  کار نمائيد.....؟ "

 

توجه: این راجزعادت تان سازید که بدون سوال جواب ندهيد!

 

 

معلومات در رابطه به شنیدن فعال :

 

شنیدن فعال عبارت از شیوه شنوائی و پاسخ دهی به جانب مقابل  میباشد که زمینه درک ذات البینی را بهبود میبخشد. معمولا افراد هنگام حرف زدن، به یکدیگربدقت گوش فرا نمیدهند. بیشتراوقات حواس آنها جمع نمیباشد ، نیمه گوش فرا میدهند ونیمه هم درمورد موصوع دیگری فکر میکنند.

شنیدن فعال بعضی اوقات به شکل منظم شنوائی و پاسخ دهی راجع میگردد که توجه گوینده را جلب مینماید. در چنین حالت ، شنونده باید کاملا به گوینده توجه نماید بدین منظور شنونده کلمات و جملات شخص گوینده را به زبان خود و نظر به برداشت خود دوباره بیان مینماید. شنونده مجبور نیست تا در رابطه به تمام مسائل گفته شده با گوینده موافق باشد بلکه شنونده باید صرف برداشت خود را از موضوع واضح سازد. این روشی است که گوینده را متیقن میسازد که آیا شنونده واقعا موضوع را درست درک نموده است یا خیر ؟ در صورتیکه شنونده موضوع را درست درک ننموده باشد درآنصورت گوینده میتواند توضیحات بیشتراریه نماید.

 

شنیدن فعال دارای مزایای ذیل میباشد:

 

1.     افراد را ناگزیر میسازد تا بصورت دقیق و با توجه به  دیگران گوش فرا دهند.

2.     از سوء تفاهم بین افراد جلوگیری نموده و شنونده خود تصدیق مینماید که موضوع گفته شده را بصورت درست درک نموده است.

3.     افراد را جرئت میبخشد تا در زمینه بیشتر صحبت نمایند.

هنگام منازعه ، معمولا افراد درمقابل همدیگرقرار میگیرندو نظریات یکدیگر را دررابطه به شرح واقعه تکذیب مینمایند این عمل افراد را مجبور میسازد تا حالت دفاعی را به خود اختیار نمایند ویا اینکه از موضوع عقب نشینی نموده و چیز بیشتر در زمینه نگویند. بانهم اگر احساس نمایند که جانب مقابل واقعا به نگرانی های شان پی برده و به گفته های آنها گوش فرا خواهد داد درآنصورت آنها احتمالا با جزءیات بیشتر صحبت نموده احساس ودلیل احساس خود را درزمینه ابراز خواهند نمود. اگر هر دو طرف منازعه اینکار را انجام دهند ، درآنصورت فرصت توانایی دریافت راه حل برای مشکل مشترک بیشتر و بیشتر میگردد.

 

 

تخنيک هاي سوال نمودن

 

استفاده از تخنيک هاي ذيل ،شما را در سوال نمودن کمک مي نمايد تا معلوماتي را که به آن ضرورت داريد ، بدست آريد . در عين وقت اين تخنيک ها شما راقادر مي سازد تا گفت و شنود را به جهتی که می خواهيد سوق دهيد. 

حالا درمورد سوالات معلوماتي و تکتيکي ( ماهرانه ) صحبت مي نمائيم.

 

سوالات معلوماتي
نوع سوال	مشخصات	مثال ها
سوالات محدود	سوال بلي و نخير	آيا در دفتر من خواهيد آمد؟
	سوالات بديل	آيا شما بطرف راست مي رويد يا چپ؟
سوال باز يا آشکار	سوالاتي که به "چ" و "ک" شروع ميشود.	چرا ، چه ، کجا ، کي ، چه وقت ، براي چه ، چطور
	سوالات حکايتي يا روايتي	ادامه بده  و براي مابگو

" سوالات آشکار ( باز) مي تواند بخاطر بدست آوردن  جواب فشرده ( يعني دقيقاً چه وقت؟)

(اصلاً منظور تان چيست ؟ " ) مطرح گردد تا فضاي مناسب  را براي جواب ممکنه فراهم سازد.

( ممکن چه باشد...؟ )

 

 

سوالات تکتيکي يا ماهرانه
نوع سوال	مشخصات	مثالها
تاکيدی	جواب را شما قبلاً مي دانيد .	" آيا کسي است که همراه من موافق نباشد که قتل يک عمل زشت و ناگواراست ؟
پيشنهادي	دقيقا جواب درست را شما پيشنهاد مي نمائيد بعضي اوقات اين سوالات رهبري ميشود و بعضي اوقات هم فريبنده ميباشد.	" آيا موافق نيستي که ..." حالا من فکر مي کنم که ....   شما چه فکر مي کنيد؟
تائيدي يا تصديقي	از شخص تقاضا نمائيد تا يک حقيقت مبرم را تصديق نمايد. اينوع سوالات مي تواند فريبنده باشد.	" بيشتر مردم فکر مي کنند که ..... شما چطور ؟
تکراري	محتواء را دوباره بيان ميکنید.	" آيا شما مي گوئيد که .....؟"
سوالات تمجيدی	يک صفت ويژه ئي را در بر دارد که شخص تحت سوال را نرم مي سازد.	" شما يک آواز خوان فوق العاده  خوب هستيد ، وما علاقه داريم که آهنگی از شما بشنويم . "
مغشوش کننده	در اين چنين سوالات بيشتر انتظار ميرود که شخص مورد سوال جرئت خود را از دست بدهد.	"آقاي "XY" من ميدانم که  شما در اين موضوع تخصص داريد ، پس نظر شما چه است..... امکان دارد براي ما توضيح دهيد....؟"
استعاري يا مجازي	تصور شخص مورد سوال را تحت توجه قرار ميدهد طوريکه به اين چنين سوالات شخص مورد سوال را ذهناً در يک حالت قرار ميدهد که به سهولت جواب دهد.	" تصور کنيد که شما مسوول بازاريابي براي محصولات خود هستيد . در چنين يک حالت چه اقداماتي را روي دست خواهيد گرفت تا فروشات خود را افزايش دهيد؟"

 

 

 فصاحت ، بلاغت و بيان درست ، پروسه ارتباط را تنظيم مي نمايد

 

تنظيم نمودن پروسه مفاهمه/ ارتباط به اين معني نيست که گوینده تمام حرف ها را با يد بگويد برعکس يک ارتباط گيرنده خوب مي داند که چه بگويد ، چطور بگويد ، چه وقت بگويد، چه وقت بايد خاموش بماند ، چه وقت سوال نمايد و چگونه سوال ها را مطرح سازد.

جوانب ذيل عبارت  از عوامل و فکتور هاي کليدي اند که شما را قادرمیسازد تا پروسه ارتباط را بشکل سودمند و دوجانبه تنظيم نمائيد .

 

 

 

 

 

 

 

 

§        انتخاب " آغاز" خوب

§        ايجاد فضاي اعتماد و صميميت

§        شنيدن فعال و بادقت

§        مطرح نمودن سوالات

§        تفسير  موضوعات  به منظور درک درست

§        انتخاب تشبيهات درست و استفاده از مباحثات درست در وقت درست و مناسب.

§        قبل از اينکه کسي بالاي شما اعتراض نمايد ، بايد مراقب وي باشيد.

§        استفاده از کلمات تاکيدي به عوض کلمات که نظريهء شما را ضعيف مي سازد.

§        دريافت جملات مناسب براي اختتام

§        طرح سولات و بازدهی 

       اين اشارات بيشتر شما را کمک مي نمايد تا پروسه ارتباطات/مفاهمه خود را مؤثر تر تنظيم نمائيد:

مکالمه و گفت و شنود در مورد اجراات را با سوالات باز آغاز نمائيد بطورمثال:

   " اين کار را بخاطر چه انجام ميدهيد ....؟"

   " به چه معلوماتي دررابطه ضرورت داريد.....؟"

 کوشش نمائيد تا از پرسيدن سوالات محدود يا بي نتيجه مانند سوالات بلي و نخير خود داري نمائيد ، بخصوص در حالتي که جواب نخير ممکن مفاهمه را قبل از آغاز توقف دهد.

بخاطر داشته باشيد که مراجعين از جمله اشخاص داخل اداره ،موسسه يا سازمان شما بوده میتوانند.

جملات و کلمات تاکيدي که ميتواند بحث هاي شما را تقويت بخشد، قرار ذيل مي باشد:

    " ..... يکبار که مالکش شوي ،بعد (باز)"

                        " .... يکبار که در منزل تان نصب گرديد ، بعد"

                       "....  وقتيکه از اين خدمات بهره مند شدي ، بعد"

                       "….همینکه امتحان کردي بعد"

                       " …. وقتيکه توسط اين آله کار نمودي بعد"

                       " …. وقتيکه تمامً اثرات ويژه آنرا دانستي ، بعد"

                       "…. يکبار که از مفاد آن مستفيد شدی ،بعد"

                       " …. آيا همینطور نيست؟"

 

 

                 

 

 

 

 

     " موافق هستي ؟"

                       " بلي ؟"

                       " چه فکرمي کني ؟"

                       " درست است؟ "

برعکس ، کاربرد کلمات ضعيف به استدلال و مباحثات طوريکه در ذيل ذکر گرديده علاقمندي نسبت به شما را کاهش داده و مؤفقيت تانرا را بمخاطره میاندازد.

     " ... شايد ..."

         " ....خوب ، من صرف مي خواستم بگويم...."

" ..... از طرف ديگر ....."

"....  کاملاً متيقن ...."

".... اگر بگويم ....."

" .... واقعاً ......."

" .... امکان دارد...."

".... معمولاً ....."                       

 

زبان اشاره ( حرکات جسماني در جريان صحبت ) و مجسم سازي (بصري سازی)

طوريکه در فوق ذکر گرديد ، وسايل بصری ممد خوبی برای  بحث درمورد مسايل موردنظر درپیشکش موضوعات (پرزنتيشن) می باشد.  ، از طرف ديگر حرکات جسمی شما نيز طورتقویت کننده در موثريت هرجه بيشتر انتقال پيام کمک می نمايد .

پنج جنبهء بسيار مهم زبان اشاره هنگام پيشکش موضوعات عبارت اند از:

·        چشم ها و تامين ارتباط بصری با افراد ديگر

·        دهن ( طرز تلفظ ) و تقليد ها

·        دست ها( اشارات و حرکات در جريان صحبت )

·        ايستادن ( بدن و پاها )

·        تمرکز شخصي شما : روحيه و جرئت شما

حرکات جسمی شما بايد واضحا وانمود سازد که چه موضوعی  را ميخواهيد با ديگران در ميان بگذاريد .فلهذا به اين وسيله قوي برای جلب توجه و تفهيم پيام دقت نمایید.

همواره بطرف مخاطبين تان  نگاه کنيد تا با آنها در ارتباط قرار گيريد . فقط زماني که سيما وقيافه حاضرين خود را مشاهد مينمائيد ، ميتوانيد قضاوت نمائيد که تا چه اندازه با شما موافق اند و تا چه اندازه موافق نيستند .

در عين وقت ، هنگام که شما با حاضرين مجلس ارتباط بصری  ميداشته باشيد ، در حقيقت اين عمل احترام به حاضرين مجلس را نيز نشان ميدهد .

بخاطر داشته باشيد که شما هم علاقه ندارید باکسي صحبت نمائيد که به شما نگاه نمیکند.

سيماي و هم چنان  نحو ه صحبت شما هنگام پيشکش موضوعات بسيار مهم پنداشته ميشود . البته تا اندازه ازسرعت صحبت خود بکاهيد و کلمات را درست اداء  نمائيد .

به هر اندازه که به حرفهاي جانب مقابل بيشتر گوش فرا دهيد ، به همان اندازه آنها شما را درک ميکنند.

از طرف ديگر يقين حاصل نمائيد که آواز شما يکنواخت نبوده و يک تناوب بسيار زيباي را بين بلندي و پستي آواز خود نگهداريد  طوريکه در اخير يک جمله تصديقي هميشه بايد آواز خود را پائين نگهداريد : فقط در اخير جملات سوالي آواز خود را بلند نگهداريد .

واضح است که اگر در جريان کار وفعاليتها در زندگی روزمره از دست هاي خود کارنگيريد ، خود را مثل يک شخص زنداني احساس مينمائيد .پس در جريان پيشکش موضوعات نيزاگرازدست هاي تان استفاده نکنيد يک نقيضه در تفهيم پيام احساس می گردد . اگر چه اکثرا نميدانيم تا با دستان خود چه کاري را انجام دهيم ، بخاطريکه فکر ميکنيم  با انها نياز نداريم اما اين يک تصور نا درست است . دست هاي ما باعث آرامش و راحتي وجود ماست يعني بزرگترين وسيله ميباشد که تاکيد مينمايد چه چيز را ما ميخواهيم بگوئيم.

 

از دست ها و بازو هاي خود فقط به مثل دو قلمي استفاده نمائيد که گويا چيزي را که ميخواهيد بگوئيد آنرا در فضا توسط دستان خود ترسيم مينمائيد.

 

وقتي با دوستان خود صحبت مينمائيد ، متوجه خودتان شويد  و ببينيد که در زمان صحبت چه حرکات گوناگون را دست هاي شما انجام ميدهند !

يعني هر چه بيشتر از دستان خود در جريان گفتار و پيشکش موضوعات استفاده بعمل آوريد به همان اندازه خود را راحت احساس نموده و هم چنان حاضرين مجلس خود را راحت و با دقت ميابيد .

طريق "ايستادن " شما منعکس کننده اين حقيقت است که تا چه اندازه شما بالاي زمين محکم و استوار  ايستاده ايد .

شما در خواهيد يافت ، وقتي که بالاي هر دو پا بصورت استوار ايستاد ميشويد در آن حالت  خود را در يک موقعيت ثابت و استوار تصورمي کنيد .

 

يعني هر قدر که از موقف محکم و با حاکميت کامل صحبت می نماييد به همان اندازه براي اشخاص ديگر مشکل ميشود که کوشش نمايند تا با بحث ها روی مسائل پيشکش شده شما را تحت تاثير قرار داده و يا از جرائت و جسارت تان بکاهند . 

  قبل از پيشکش موضوعات و در جريان پيشکش موضوعات خوب ايستاده شويد و عميقا نفس گيريد تا به خود اعتماد پيدا نمائيد .

بالاخره تنها وجود شما  نمي تواند انعکاس دهد که روي چه مسائل بحث و گفتگو می نمائيد در صورتيکه احساسات ، جرئت و روحيه شما با وجود تان سازگار نباشد .

فلهذا يقين حاصل نماييد  هر آنچيزي را که ميگوئيد از آن دفاع کرده بتوانید و دلايل و توجيهات منطقی برای آن داشته باشید.

 

طوريکه اين عمل نه تنها تاثير مثبت بالاي حرکات جسمي شما در جريان صحبت دارد بلکه شما را کمک ميکند تا در هر حالت کلمات درست را دريافت و استعمال نمائيد .

 از گفتن مسائل ذيل خود داري نمائيد :

" من ميدانم که اين يک مانع است اما بايد از عهده آن برآييم ..."

"من ميدانم که اين موضوع پيچيده ميشود اما کوشش نماييد تا به آن توجه نمائيد ..."

 

"من واقعا از گفتن چنين چيزي نفرت دارم ..."

 

در عوض از عبارات ذيل استفاده به عمل آوريد :

" من خوشحال هستم که ..."

" اين يک چيز خوب است که ..."

          " فقط همراه من باشيد و در ظرف چند ثانيه واضح ميگردد ..."

          " اکثريت ما انرا پيش از پيش آموخته ا يم ....

معلومات در رابطه به مجسم سازي (بصري سازی):

مجسم سازي عبارت از تخنيک ساختن تصاوير، طرح ها ، دياگرام ها و غيره بخاطر انتقال همه جانبه يک پيام ميباشد. مجسم  سازی از  طريق تصورات بصري يک روش موثر انتقال دادن نظريات عيني و انتزاعي ميباشد.(مثال هاي متعدد تاريخي در زمينه شامل نقاشي ها ، حروف هاي تصويري ، اشکال هندسي يوناني و غيره ميباشد.) 

مجسم سازی در زمان کنوني در عرصه هاي مختلف مانند  ساينس ، اعلانات واشتهارات ، تعليم و تربيه ، پيشکش نمودن موضوعات ، جلسات گروپي و غيره داراي زمينه تطبيقي وسيع ميباشد. مثال استفاده وسيع از انواع مختلف مجسم سازی در زمان کنوني عبارت از استعمال اشکال کمپيوتري ميباشد که اين عمل کيفيت مجموعي مجسم سازی را بلند ميبرد. يعني در زمان کنوني تهیهء انواع مختلف مواد بصري بسيار ساده ميباشد.  طوريکه مهمترين نوع مواد بصري بخاطر مجسم سازی در محيط دفتر عبارت از تجسم دانش ميباشد- يعني " استعمال پرزنتيشن هاي بصري به منظور انتقال دانش حد اقل بين دو فرد". مجسم سازی به مقصد بهبود بخشيدن پروسه انتقال دانش با استفاده از ميتود هاي مجسم سازي کمپيوتري و غير کمپيوتري صورت گرفته و کوشش ميگردد تا بينش  و نظريات مختلف از اين طريق انتقال گرديده و دانش جديدي  بين گروپ افراد بوجود آيد. علاوه برانتقال معلومات و حقايق ، مجسم ساز ي دانش ميتواند تا بينش  ، تجارب ، سلوک ، ارزش ها ، توقعات ، ديدگاه ها ، نظريات ، و پيشبيني ها را با استفاده از روش هاي مختلف انتقال دهد.

 

 

افهام و تفهيم فشرده و مختصر

 

اگر شنیدن فعال با گفتار فشرده و مختصر ترکيب و يکجا گردد در آنصورت تاثيرات وسودمندی آن دو چند ميگردد، که اين مطلب جوانب ذيل را در برمي گيرد.

 

§   Kiss يعني keep it short and simple:  تا حد امکان ساده و کوتاه بگوييد چنانکه ترجمهء يک ضرب المثل عربي است که بهترين کلام آن است که کوتاه ومدلل باشد.

§        کلماتي را مورد استفاده قرار دهيد که واضح باشد نه مشکوک و مبهم

§        اولاً در رابطه به چيزهاي مهم صحبت نموده و بعداً معلومات مفصل ارائه نمائيد.

§   هنگام صحبت در مورد چيزهاي مهم ، زودتر بالاي اصل موضوع بيائيد  وا زحاشيه روي صرف نظر نمائيد . يعني بيانات و تشريحات غير ضروري را دور بگذاريد.

§        هميشه از خود سوال نمائيد که شنونده و يا خواننده از شما چه توقع دارد  وبه چه ضرورت دارد .

 

 

 

در بين گفتار  تو قف (مکث) نمائيد تا پيام شما دقيقاً درک گردد

 

 

پيام فشرده و مختصر

1. پيام خود را مشخص سازید

اولين گامی که بايد در پروسهء مفاهمه / ارتباطات بردارید ، مشخص ساختن و بيان نمودن پيامي ميباشد که ميخواهيد آنرا به فرد ديگري انتقال دهيد.

هدف اصلي اين کار ، توجه نمودن روی مزايا و نکات مثبتي ميباشد که در نتيجهء انجام يافتن اين پروسه، بدست ميآيد.

در وزارت يا مرجع ديگري که شما ايفاي وظيفه مينمائيد، اگر پيام ها بصورت آشکارا و روشن براي افراد ديگر داخل همان وزارت يا سازمان ارسال گردد ، درآنصورت ضرور است که بين تمام افرادي که در اين مراجع ايفاي وظيفه مينمايند يک نوع هماهنگي بوجود آيد ، زيرا که اين افراد کساني ميباشند که با اافرادي بيرون از سازمان بصورت مستقيم يا غير مستقيم درتماس هميشگی قرار دارند.

پس بخاطر نايل شدن به اين هدف ، بايد در پروسهء مفاهمه / ارتباط ازارسال معلومات متناقص و بي ثبات ،  ارقام ، تاکيد بيش ازحد بالای يک موضوع جلوگيري بعمل آيد و هيچگاه  تنها نظر خود را ابراز ننمائيد.

بهترين طريقهء ترتيب، تنظيم و ارسال پيام ها بصورت واضح و آشکارا ، مطرح ساختن سوالات استفهامي از شخص خود و گرفتن معلومات کافي از شخص مقابل ميباشد.

 

يعني با پرسيدن سوالات استفهامي مثل " کي ، چه ، کجا ، چه وقت ، چرا ، چطور وغيره " از شخص خود  ، ممکن از پيام ارسالي  براي شخص ديگر يک تصوير بهتري در ذهن شما ايجاد گردد.

 

 شوندگان خود را بشناسيد

 

پيام ارسالي شما ارتباط مستقيم با گيرنده گان پيام يعنی  مخا طبين تان دارد .  طوريکه شنوندگان شما ممکن افراد داری سوابق مختلف تحصيلی و کاری باشند ( علمي و ساينسي ، تجارتي ، تخنيکي ، مسلکي ، سازمانی ، ادارت دولتي و غيره )

مسئله مهم عبارت از ارتباط دادن توقعات شنوندگان با پيامي ميباشد که شما براي آنها ارائه مينمائيد.

 

بعضا اوقات ضرور است تا ازيک شيوه بخصوص تکلم و يا از عبارات بخصوص استفاده نماييد تاشنوندگان بتوانند شما را بصورت درست درک نمايند.

. انتخاب وسايل ومواد مورد ضرورت

انتخاب وسايل ارتباطي / مفاهمه مرتبط به تعداد شونده گان  ، اهميت پيام ،  زمان ، توقعات شونده گان ، تناسب ارزش بر مصارف و اهميت موضوع مورد بحث می باشد.  طوريکه در عرصه مفاهمه / ارتباط خارجي بايد از وسايل ارتباطي کافي استفاده بعمل آوريد ، در غير آن صرف نظر از  وضاحت موضوع  و طريقه ارائه آن ،  کيفيت موضوعات  پيشکش شده ضعيف جلوه می نمايد .

 

مدیریت رهبری

 

مدیریت رهبری

 

فهرست  عناوين

 

·        مدیریت ورهبری

·        آیینهء جوهری (آیینهء شخصیت)

·        انگیزه دادن

·        گردش وظیفوی

·        توسعهء ساحهء وظیفه

·        غنی سازی وظیفه

·        پلانگذاری انکشاف ومهارت

·        مدیریت برمبنای اصول

·        پلانگذاری ستراتیژیکی

·        بیان ماموریت وبیان دورنما

·        شاخص های کلیدی اجراات

·        اولویت بندی (اصل ایزین هاور)

·        تفویض صلاحیت

 

 

 

 

 

 

مديريت ورهبري

 

اصطلاح مديريت ميتواند به دو مفهوم عام وخاص بکاررود .

مديريت به مفهوم عام عبارت ازتشريح و توصيف يک فرد يا مجموعه از افرادوتعدادی وظائف مربوط به آنها ميشود. يعني  تنظيم امور ورهبري افراد ميباشد.

مديريت به مفهوم خاص، ترتيب و تنظيم امور را گويند.مانندترتيب وتنظيم معلومات ابتدايي، آمار ارقام، پروژه ها، منابع و زمان.

.مديريت به مفهوم خاص پلانگذاري، طرح بوديجه، بکارگماری، سازماندهي، هماهنگي، تفويض صلاحيت،انکشاف،تمرکزبالاي هدف، حل مشکل، کنترول، اطلاع دهي و گزارشدهي ميباشد.

. رهبري اکثرا به معني تنظيم افراد بکارميرود که معني  رهنمايي کردن ودورنما دادن، ايجادتحرک و پويايي، اتخاذ تصاميم ، حل معضلات،تشويق و حمايت بکاررفته است .

رهبري ميتواند جنبهء رسمي داشته باشد مانند رهبري دراکثر نهادها ومعاملات وهم ميتواند جنبه غيررسمي (دوستانه) داشته باشد. رهبري ميتواند توسط يک رهبر يا گروپی از رهبران صورت گيرد. بعضي اوقات رهبري کمتربشکل فعال آن  صورت ميگيرد اما درصورتیکه پيروان احترام بيش ازحد(آنهم بطورعنعوي) به رهبران خود داشته باشند مطابقت میکند. پيروان باعث افزايش مقام و مرتبهء رهبران ميگردند، لذابدون پيروان رهبر معني ندارد.

نفوذداشتن بالاي ديگران جزء لاينفک رهبري است، بدين لحاظ رهبري کردن تنها به معني پيشقدمي نيست، بلکه به مفهوم نفوذ (اثرگذاري ) بالاي ديگران به نحوازانحا ميباشد پس رهبري يعني قدرت بخاطر رهنمايي ديگران

 

معلومات در رابطه به  مديريت :

 

مديريت ازکلمهء فرانسوي ménagement اقتباس گرديده که به معني هنررهنمائی  و هدايت است ودر درزبان لاتيني به معني هدايت نمودن توسط دست ميباشد. مديريت به مفهوم کنوني عبارت از پروسهء رهبري وهدايت نمودن تمام  يا بخشي يک سازمان يا معاملات از طريق انکشاف وبهره برداري منابع مختلف مانند منابع بشري ، مالي ، منابع محسوس ونا محسوس ميباشد.

يکی از دانشمندان معروف مديريت در قرن بيستم بنام ماري پارکر فوليت مديريت را به مفهوم فن انجام امور توسط ديگران  تعريف نموده  است.

اصطلاح مديريت را ميتوان نظر به شغل و وظيفهء خود به معني عمل سنجش يک مقدار بصورت معياري و تنظيم يک پلان مقدماتي تعريف نمود ويا به مفهوم تطبيق يک سلسله اعمال روي دست گرفته شده بخاطر رسيدن به هدف مطلوب تعريف شده ميتواند. اين تعريف مديريت ممکن در حالاتي هم بکار برده شود که پلانگذاري در آنجا مطرح نباشد. نظربه اين طرز ديدمديريت داراي چهارعمليه ميباشد يعني سازماندهي ، رهبري ، هماهنگي و کنترول.

 

رهبري برعکس مديريت

 

گرچه اين دو اصطلاع با هم ارتباط نزديک دارند اما معمولا مديريت به مفهوم اجراي امورتوسط ديگران جهت نيل به مقاصد بيان شده سازمان بکارميرود. در رهبري تاکيد بيشتربالاي مهارت هاي ذات البيني پرسونل به مفهوم وسيع آن ميباشد. رهبري ضرور نيست که درسلسلهء مراتب ساختارسازمان ملاحظه شود بلکه ميتواند اساسا بمثابهء يک پروسهء الهامي خارج ازسازمان نیز بملاحظه برسد.

رهبري را اول بايد ازخود شروع نمود تابتوان به رهبري کل سازمان رسيد.

توانايي هاي مهم درسطوح مختلف رهبري براي اينکه خودرا يک رهبر خوب سازيد کدام ها اند؟

خود را رهبري کردن :

·        شما بايد توانائي تعيين رهنمودها براي خود را داشته باشيد مانند پلانگذاري شغلي ، پلانگذاري انکشاف فردي و تنظيم اهداف براي خود

·        شما بايد توانائي خود مثمریت را داشته باشيد. مثلا قادر بودن به اتخاذتصاميم و حل معضلات

رهبري افراد، گروپها و سازمانها:

·        داشتن توانائي براي تعيين رهنمود ها و اتخاذتصاميم

·        داشتن توانائي مفاهمه قناعت بخش با ديگران (مثلا ؛ هنگام بازدهي دادن feedback  ).

·        شنوندهء خوب و با دقت

·        داشتن توانائي براي برنامه ریزی اساسي ، تعيين اهداف وچگونگي رسيدن به آن

·        توانايي درحل پرابلمها بطورمثال تحليل وتجزيه راه هاي حل وانتخاب يک سلسله اقدامات

·        شمابايد توانائي اثرگذاري (نفوذ) بالاي ديگران وقدرت انگيزه دهي را داشته باشيد (ازطريق رهنمايي ومربي گري ، مشورت و تفويض صلاحيت)

·        بايد توانائي تشکيل تيم را داشته باشيد.

·        شما بايد توانايي تعيين رهنمود ها واهداف اجرايي را داشته باشيد.

·        بايد توانايي به وجودآوردن فضاي اعتماد را داشته باشيد.

·        توانايي مدیریت منازعات دربين گروپ ها و افراد مشکل آفرین را داشته باشيد.

·        توانائي نظارت ديگران را داشته باشيد.

·        شمابايد توانايي تسهیل آوری ورهبري حل پرابلم هاي گروپي وپروسهء اتخاذ تصاميم را داشته باشيد. (اين شامل سوق وادارهء جلسات ميگردد.)

 

رهبري کردن ديگران به سطح سازمان

 

·        شما بايد توانايي تفکر در مورد سيستم را با ملاحظهء ساختارها ونمونه هاي بزرگتر درپروسه هاي گروپ هاو سازمانها داشته باشيد.

·        بايد توانايي تعيين رهنمودها به سظح سازمان و توانايي تحليل استراتژيکي(تحليل SWOT  يعني تحليل نقاط قوت، ضعفها، فرصت ها و تهدیدات را داشته باشيد وهمچنان توانايي رهنمايي استراتژيکي از طريق ماموريت، دورنما، ارزشها و اهداف را درسطح سازمان داشته باشيد.

·        شما بايد توانايي  آوردن تغييرات درسازمان را داشته باشيد.

 

 

                   سعي و تلاش من بخاطر تغيير آوردن ...

 

به تعقيب اين بخش سيمينار، ميخواهم موضوعات آتي را تغيير دهم:

1.) .............................................................................................................................................

 

2.) .............................................................................................................................................

 

3.) .............................................................................................................................................

 

قابل توجه: کوشش نکنيد که همه چيز را يکبارتغيير دهيد.  بلکه قدم به قدم به پيش برويد وآوردن تغييرات را ادامه دهيد..

 

 

 

 

 

آيينهء جوهاري (آيينهء شخصيت)

 

اين مودل که توسط جوزف لافت و هاري انگام نامگذاري شده است ساحات مختلف رفتاررا در شخصيت انسان نشان ميدهد.

به اساس اين مودل شخصيت انسان داري چهارساحه مي باشد که قرارذيل است:

ساحهء آشکار

ساحهء آشکار نشاندهندهء مواردي است که شخص دربارهء خود ميداند و ديگران هم درمورد وی ميدانند. اين مواردميتوانداحساسات،علايق، عملکرد حقيقي وعادات باشد. مثلا دريک وزارتخانه کارمندی از عادت سگرت کشيدن خود ميداند و ديگران (همکاران وی) هم ميدانند.

زمانيکه اولين بار کسي راملاقات ميکنيم ساحهء آشکارشخصیت محدود ميباشد،زيرا فرصتی زياد براي تبادلهء معلومات وجودنمی داشته باشد. شناخت بیشتراز يکديگر، اين ساحه را وسعت می بخشد. خلاصه اينکه ساحهء آشکار آن بخش شخصيت يک انسان را نشان ميدهد که هم به خود شخص معلوم است وهم بديگران.

ساحهء کور

ساحهء کوربيا نگر آن مواردی است که شخص در باره خود نميداند ولي ديگران از آن آگاهند. مثلا یک شخص درجریان سخنرانی بعضی الفاظ را درست ادا نمیکند یا شخصی هنگام مکالمه به انگشتان خود مصروف است وبه جانب مقابل نگاه نمی کند. لذا شخص اولی نمي تواند ازدرک جانب مقابل خود آگاهی حاصل نماید تا زمانیکه برایش بازدهی ندهد. این یک وظیفهء مهم براي مربيان است تا درقسمت کوچک ساختن ساحه کور در جریان کورس رهنمودی کوشش نمایند.

 

ساحهء پنهان :

 

منظورازساحهء پنهان مواردی است که براي خود شخص معلوم است ولي ديگران از آن ناآگاهند. اين موارد عملکردهای است که شخص ممکن درموارد خاص ازخود نشان دهد، نه هنگام وظیفه. مثلا شخصی درخفا با اطفال به خشونت برخورد مینماید. ما ميتوانيم اين ساحه را با درجريان قرار دادن ديگران درمورد ساحهء پنهان شخصیت خود کاهش دهيم. اين پروسه را بنام اظهارخودی یاد میکنند که منتج به  اعتماد بيشتر درمحيط کاری ميشود.

 

ساحهء تاريک :

 

عبارت ازآن ساحهءشخصیت انسان است که نه خودشخص و نه ديگران ازآن آگاهی دارند.  بامواجه شدن به وضعيت جديد آن معلوماتی آشکار خواهد شد که تا هنوز نه به شخص معلوم است و نه به ديگران. اين ممکن دشوار ترين وضعیت باشد که یک شخص برای باراول درزندگي خود به آن روبرو ميشود.

 ازجانب دیگراين ممکن است ابعاد از شخصيت یک انسان  را مخفي نگه دارد که هيچگاه به خودشخص وبه دیگران آشکار و قابل دسترس نخواهد بود .

                                                                                                                                    معلوم براي ديگران                      نامعلوم براي ديگران

ساحهء پنهان	ساحهء آشکار	معلوم براي شخض
ساحهء تاريک	ساحهء کور	نامعلوم براي شخص

 

انگيزه دادن

 

کارمندان چرا کارميکنند ؟

اين پرسش عجيب به نظرميرسد، ولي به سازمانها و رهبران سازمان ها "انگيزش" امراساسي است . انگيزه دهي نيروي انرژي دهنده است که استقامت عملکردکارمند را تعیین میکند. ليکن قابل تذکراست که مسولین امور صرف ميتوانند نيرو برای انگیزه دهی خلق نمايند یعنی زمينه رابراي انگيزش مساعد سازند. این یک حقیقت مسلم است که هيچ کس نميتواند که پايه و اساس انگيزش را درديگري بوجود آورد،زيرا انگيزش ازباطن انسان منشا گرفته وهرفرد ميتواند خود را انگيزه یا تحرک دهد.

مشکلاتی که ازاثر انگيزه ندادن ایجاد میشود، مشهود وواضح است. مايوسي درميان کارمندان منجربه  رفتار تهاجمی،رفتارطفلانه ورفتاربی مفهوم خواهد شد. البته تمام اين نوع رفتارها پروسهءباروري و مثمریت کار را متضررميسازد. فقدان انگيزش ميزان غيبت کارمندان و ميزان تغییروتبدیل آنان را افزايش ميدهد. میزان بلند تغییرات برای مثمریت کارمضرمیباشد زیرا بالای کارمندان جدید یکمقدارمصارف صورت میگیرد مثلا مصارف آموزش، مصارف استخدام وامثال آن. برای جلوگیری این نوع مشکلات سازمان ها درجستجوی تحرک یا انگیزه دهی کارمندان خود میباشند.

ساده ترين نظريه درمورد انگيزش توسط فريدريک تیلر دراوائل قرن بيستم مطرح گردید موصوف نظريهء " اقتصاد منطقی " انگيزش را پيشنهاد کرد. نظریهء وی روی این اصل استواراست که اساسا کارمندان توسط پول انگیزه داده میشوند. البته اين امر مربوط به وضعيت عمومي معاش ميشود واکثراوقات يک مسئله مهم وواقعی خصوصا براي  آنهائي است که درکارهاي ساده ويکنواخت مشغول اند.

اما به هراندازه که وظائف تخصصي گردد به همان اندازه عوامل سايکولوژيکي مثل شهرت و حس پيروزي براي کارمندان مهم جلوه میکند. (هنگامیکه یکی ازدانشمندان بنام مازلو سلسلهء مراتب نيازها راتهيه وترتيب مینمود، بدین باوربود که نيازهاي مشبوع شده ديگرنميتوانند انگيزه دهنده باشند يعني براي کارمندان بلندرتبه بامعاش بیشتر که برای رفع نيازهاي اوليهء شان  کافی است، انگيزش ازناحیهء دیگری به ظهورمیرسدمثلا نیل به نیازهای سطح بلند مانند روابط، شهرت، دسترسی به فرصت های خوب وموفقيت.

 تفاوتهاي فرهنگي درتشويق کارمندان نيز تاثيردارد دربعضي کشورها، کارمندان بوسيلهء وفاداري وصداقت نسبت به سازمان انگيزه داده ميشوند، دربرخي ديگر بيشتربعلت وفاداري نسبت به اشخاص معین در سازمان، حالانکه دريکتعداد ازفرهنگها خودشگوفائي ازاهميت بسزاي برخورداراست.

شواهد نشان ميدهد که کارمندان زماني خوبترتشويق ميشوند که مکلف به تعقيب اهداف مشخص باشند. اين درصورتي موثرواقع ميشودکه اهداف دارای چالش ها اما واقعي باشد درتعيين اهداف (مشخص بودن، قابل سنجش بودن، قابل نيل بودن، واقعي بودن  و داراي محدودهء زماني بودن )رابه خاطرداشته باشيد. بهترخواهدبوداگرکارمندان خودشان فرصت اشتراک وسهم گيري برای اتخاذتصاميم روي اهداف را داشته باشند.

درطي سالهاي اخيرموضوع عمدهء سازمانها سازماندهی مجدد وظائف براي کارمندان بوده است تا کاررا بيشتربرای شان مثمرسازند. منظورازاين مفکوره انگيزه دادن کارمندان است ازطریق سازماندهی مجددوظايف شان. اين سازماندهی مجددکاري دربرگيرندهء "گردش وظیفوی"(تغييردادن وظايف کارمندان بمنظور جلوگیری ازخستگی)، "توسعهء ساحهء کاري" (توسعه ساحهء کاري کارمند)و "غني سازي وظیفه" (تغييردادن ماهيت وظيفهء کارمند جهت افزايش استقلال ومسؤليت) ميباشد.

 

 

 گردش وظيفوي

 

عبارت از تغييردادن وظايف و مسوليت هادر بين کارمندان است . هدف اين ميتود ارتقای سطح دانش و آگاهی کارمندان بوسيله دانستن ساحات کاري ما حول شان ميباشد کارمندان هدف عمومي وظيفه مشخص خود را بهتر خواهند فهميد . بدين طريق براي آنها اسان خواهد بود تا اهداف آينده خود را در مطا بقت با اهداف عمومي سازمان طرح کنند . تجارب آنها درسا حه کاري مشخص با ساير کارمندان که د رزمينه تجربه دارند شريک خواهد شد این روش امکانات دریافت راه حل برای پروسه ها وپروسیجر ها را بیشترخواهد ساخت. گردش وظيفوي اکثرآ باعث تحرک بیشتر کارمندان ميشود. گردش وظیفوی باید برای کارمندان مستقيمادرمحوطهء کارشان فراهم گردد..

 

توسعهء ساحهء وظیفه

توسعهء ساحهء وظیفه یعنی افزايش حدود کاربوسيلهء گسترده ساختن دامنهء مکلفیت هاو مسؤليت هاست . اين اصل با اصل تقسيم کاروتخصص کاری درمغايرت قرار دارد. درين اصل کاربه واحدهاي کوچکتر تقيسم ميشودتا توسط کارمندان بصورت متداوم صورت گیرد .

توسعهء ساحهء وظیفه ازخستگی که باعث عدم موثریت کاری میگردد جلوگیری مینماید و درجستجوی تحرک کارمندان ازطریق

برگشت مقطعی پروسهء تخصص کاری است.

 

غني سازي وظیفه

 

عبارت ازپروسهء بهترشدن محيط کاراست که براي کارمندان بیشتر رضايت بخش باشد. بسياري ازوظائف يکنواخت و بي نتيجه ميباشد. کارمندان به علت نبودن چالش و موجوديت پروسيجرهاي تکراري از پست شان احساس نارضايتي مينمايند. البته موثریت غني سازي وظیفه مربوط به  شخصيت کارمند است، زیرا کارمندانی هم وجود دارند که کارهاي ساده راترجيح ميدهند

 غني سازي وظیفه میکوشد تا وظيفه را براي کارمند جذاب تر سازد.

  ازکدام تخنيک ها براي غني سازي وظیفه استفاده ميشود؟

·        اطمینان ازاينکه اهداف براي همه کارمندان خوب واضح شده وقابل فهم ميبا شد.

شرح عمومی ماموريت باید برای کارمندان واضح باشد واهداف انفرادي هم بايد براي هریک ازکارمندان واضح شود. همچنان هرکارمند بايد بداند که چگونه خودرا با پروسهء عمومي سازگاري دهد ونيزبايد بداند که تا چه اندازه سهم گيري و همکاري شان درسازمان ودرنهايت،براي تمام جامعه مثمراست.

·        منابع کافي براي تمام کارمندان جهت انجام بهتروظیفه فراهم شود. اين دربرگيرندهء تمام جوانب مختلف ازقبيل مواد دفتروديگروسايل ضروري کارو همچنان آموزش و انکشاف کارمندان ميباشد.

·        ايجاد فرهنگ حمايوي وروحيهء تيمي که شامل مديريت حمايتي وبرچيدن اسباب بي اعتمادي است .

·        اطمينان حاصل نمودن ازجريان آزاد  معلومات و جلوگيري ازمحفي نگهداشتن آن

·        تأمين آزادي کافي براي تسهيل آوري بهتردروظيفه

·        ایجاد فضای تحسين و تمجيد وفراهم آوري سائرجنبه هاي تشويقي

·        ایجاد زمینه برای آموزش  وديگرفرصت ها براي تقويت مهارت کارمندان

·        فراهم آوري تنوع در کارها؛ اين کارازطريق برنامهءچرخش وظیفوی صورت ميگيرد.

 

بخاطرداشته باشيد که مسولین امور هيچ نوع وسيلهء معجزه آسا  براي تشويق کارمندان دراختیار ندارند. ازجانب ديگر خواسته ها ونيازهاي تمام کارمندان مشابه نمی باشند.  موفقيت  تخنيک انگيزه دهي  بستگي به شخصيت، شغل،وسابقهء فرهنگي يک کارمند دارد. مسولین اموربايدا شخاص دارای ذکاوت عاطفی باشند تا بدانند که براي تشويق هرکارمند ازکدام نوع تخنيک مناسبي استفاده نمايند.

 

 

                   سعي و تلاش من بخاطر تغيير آوردن ...

 

به تعقيب اين جلسه سيمينار، ميخواهم موضوعات آتي را تغيير دهم:

 

1.) .............................................................................................................................................

 

2.) .............................................................................................................................................

 

3.) .............................................................................................................................................

 

فابل توجه : کوشش نکنيد که همه چيز را يکبارتغيير دهيد.  بلکه قدم به قدم پيش برويد وتغییر آوردن را ادمه دهید.

 

پلانگذاري انکشاف و مهارت

 

پلانگذاري انکشاف و  مهارت   

 

پلانگذاري انکشاف عبارت ازپروسهء است که بوسيلهء آن مديريت درسازمان، اهداف و پلانهاي انکشافی و آموزشی را براي اعضاي سازمان ایجاد میکند. اين پلانها باید با مشارکت کارمندان  تهيه شده و توافق روي اهداف صورت گیرد.

اهداف اساسي پلان انکشافي ازنقطهء نظر يک سازمان عبارت است از:

·        جذب، تداوم و انکشاف مهارتهاي کارمندانيکه قادربه انجام مکلفيت هاي کاري شان هستند .

·        پذيرش تغييرات( محيطی وعوامل خارجي ) و تأمين انکشاف ازطريق آموزش دوامدار

·        منحیث يک سازمان موثرو کارآمد عرض اندام کردن

انکشاف کارمندان نميتواند مجزا ازسائرفعاليت ها و پالیسی هاي منابع بشري حصول گردد، اين کاربايد توأم با ارزشها،دورنما و بیان مأموريت يک سازمان به پيش برود.

تعهد تمام کارمندان براي مؤثريت اين پروسه لازمي است؛ تعهد براي تشخيص ساحات که مستلزم انکشاف است وهمچنان تعهد براي اقدامات بمنظوررفع نيازمنديهاي تشخيص شده لازم است.

پلان انفرادي انکشاف بايد بدون درنظرداشت مفاهيم سنتي آموزش و انکشاف ادامه يابد . ازميتودهاي مختلف که بخاطررسيدن به هدف کمک کننده است، استفاده صورت گیرد که اين ميتود ها شامل آموزش حين خد مت، چرخش وظیفوی، سمینارها، مربي گري، تطبیق اموزش درساحهء کار  وآموزش خودي ميباشد.

اين نکته کاملا واضح است زمانيکه بعضي ازآموزش ها مربوط به تمام سطوح کارمندان ميباشد سايرنيازها تايک اندازه معين،مشخص گرديده واين امر مبتني برشرائط تعيين شده کاراست.

پنج بخش عمده که دراکثرسازمانها ازجملهء شايستگي هاي مهم آموزش محسوب ميشوندقرارذيل است:                                   

1.     مهارتهاي عمومي

2.     مهارتهاي ارتباطات (تخنیک های تسهيل سازي= Moderation ،تخنیک های پيشکش  Presentation وغيره.)

3.     مهارتهاي تکنولوژي معلوماتي (مهارتهاي کامپيوتر)

4.     مهارتهاي مديريت و رهبري (رهبران کنونی ورهبران آینده)

5.     مهارتهاي مختص بکار

 

اينکه چه شخصي مسؤليت تشخيص ضرورتهاي انکشاف را ميداشته باشد به تمام سطوح استخدام برميگردد بطورمثال:

1.     سطح وزراء ،  معيينان و رؤساي ديپارتمنت ها ؛ مقامات مذکور مسؤليت پلانگذاري استراتيژيکي دریک سازمان را به عهده دارند. آنها بايد ضروريات آموزشي آينده را مطابق پلان استراتيژيکي شان تشخيص نمايند.

2.     مديران متوسط و سران تيم ؛

آنها بايد نيازمنديهاي انکشاف فردي و سازماني را همراه با کارمندان مشخص نمايند وهمچنان زمينه را مساعد ساخته وشرايط آموزش و انکشاف را تأمين نموده تا آن نيازمنديها مرفوع گردد.

            3 .  کارمندان؛ آنها باید نيازمنديهاي آموزش و انکشاف شانرا مطابق موقف و وظيفهء  تعيين نمايند و همراه با منجرهای شان ضروريات را اولويت بندي نموده ازفرصت هاي که باروري وکارآيي انفرادي شانرا تقويت ميبخشد استفاده نمايند.  

            4 .  بخش منابع بشري؛ اين بخش مسؤل پلانگذاري و تهيهء آموزش ها وساير ميتودهاي مربوط به

                 انکشاف کارمندان ميباشد. لذا بخش منابع بشري پلان انکشاف سازماني را تصويب ميکند. بخش

                 منابع بشري درمورد تطبيق پلانهاي انکشاف انفرادي توصيه نموده و همکاري مينمايد.

پلانهاي انکشافي باید حد اقل سال دوبارمروروارزيابي شود- دروسط سال بازبيني پيشرفت کار ودر آخرسال براي تشخيص اولويت ها و آماده کردن پلان سال بعدي .

 

                   سعي و تلاش من بخاطر تغيير آوردن ...

 

به تعقيب اين جلسه سيمينار، ميخواهم موضوعات آتي را تغيير دهم:

 

1.) .............................................................................................................................................

 

2.) .............................................................................................................................................

 

3.) .............................................................................................................................................

 

توجه: کوشش نکنيد که همه چيز را يکبارتغيير دهيد  بلکه قدم به قدم پيش برويد و تغییر دادن را ادامه دهید.

 

 

    مديريت برمبناي اصول

 

مديران ازاصول گوناگون مديريت درسازمان استفاده مينمايند که بعضي از آنها قرارذيل است:

مديريت برمبناي هدف؛

سازمان اهداف کلي وعمومي را تعيين ميکند،سپس مديران اهداف هرکارمند را مشخص ميسازد.

مديريت برمبناي کنترول و رهنمايي؛

مديران ميکوشند که کنترول دوامدار داشته و به کارمندان هدايت (دستور) دهند.

مديريت برمبناي تفويض؛

مديران ميکوشند کارها را به قدرممکن به کارمندان تفويض نمايند.

 

دراين نوع اصول مديران، تا حد ممکن مسؤليتها و فعاليتها را به زيردستان شان واگذار نموده زماني به کارها دخالت ميکند که مطلقا نيازباشد.

مديريت برمبناي انکشاف سازماني؛

مديران همواره درجستجوي تقويهء مناسبات وروابط کارمندان هستند.

مديريت برمبناي اجراات Performance

مديران در جستجوي سطوح کيفيت اجراات ازطريق انگيزش و روابط کارمندان ميباشند.

مديريت برمبناي کنترول و نظارت مستقيم يا مديريت مبتني بر همه جا سرزدن؛

Management By Walking Around

مديران شخصا دربخش های مختلف اداره میروند تاکارمندان واجراات شانرا کنترول نمايند. درشعبات مختلف توقف و صحبت نموده به سخنان شان گوش ميدهند.( اين شيوهء مديريت  توسط یک متشبث خصوصی بنام  " ديف پکارد" مطرح شد)

مديريت برمبناي تسهیل کار؛

مديران هميشه درجستجوي راه هاي ساده سازي پروسه ها و کاهش مصارف ميباشند.

مديريت برمبناي مربي گري (رهنمايي) وانکشاف؛

مديران خود را به عنوان آموزگار کارمندان تلقی مینمایند.

مديريت برمبناي جنبهء رقابتي/ شد ت رقابتي؛

افرادوگروپها بايکد يگر در داخل سازمان براي رسيدن به بهترين نتائج رقابت مينمايند.

 مديريت برمبناي توافق/ هم نظري؛

مديران سيستمي را بوجود مي آورندکه به  کارمندان فرصت ميدهد تانظريات انفرادي شانرا  ابرازنمايند.

مديريت برمبناي مودل تصميم؛

تصاميم براساس برجسته سازي وتصوراينکه اگردرآينده باهمچو حالت مواجه شوندچه انجام دهد.

مديريت برمبناي سبک / شيوه؛

مديران نگرش شانرا براي برآورده ساختن ضرويات وضعيت عیار مينمايند.

                   سعي و تلاش من بخاطر تغيير آوردن ...

 

به تعقيب اين جلسه سيمينار، ميخواهم موضوعات آتي را تغيير دهم:

1.) .............................................................................................................................................

2.) .............................................................................................................................................

3.) .............................................................................................................................................

توجه: کوشش نکنيد که همه چيز را يکبارتغيير دهيد  بلکه فدم به قدم پيش برويد وتغییر آوردن را ادامه دهید.

 

پلانگذاري استراتيژيکي

پلان استراتيژي متشکل ازپروسهء انکشافی استراتيژي ها جهت رسيدن به اهداف تعيين شده است. اگر پلانگذاري را "استراتيژي" بناميم توقع داريم تايک تصوير جامع در يک ميزان عالي داشته باشيم .

(ماميتوانيم"پلانگذاري تکتيکي"راکه بيشتر بالاي فنون فعاليت افراد با جزئيات آن تمرکز دارد ازپلانگذاري استراتيژيک" که طريقهء ايجاد نتایج مطلوب آينده است ازهم تفکيک نمائيم. اين به دو صورت ممکن است :

1.     ازطریق نفوذ به دنياي بيرون 

2.     باسازگاري  پروگرامها واقدامات جاري بنحو که نتائج مطلوب درمحيط بیرونی داشته باشد.

 

پلانگذاري استراتيژيکي بخش مهم ازفعاليت هاي دولتي را بخصوص دروزارتخانه ها تشکيل ميدهد.(اگرچه پلانگذاري استراتيژي دربخش نظامي و فعاليتهاي تجارتي نيزازاهميت والاي برخورداراست.)

پلانگذاري استراتيژي بايد دستورالعمل عمومي را فراهم سازد. اين دستورالعمل يا هدايات ميتواند در بخش هاي گوناگون مانند منابع بشري، استراتيژيهاي انکشاف سازماني، استراتيژيهاي مالي، استراتيژي بازاريابي وغيره باشد.

مهمتراينکه درسازمانهاي دولتي پلانگذاري استراتيژيک ، براي تکامل و تعديل پاليسي عامه و حقوق عامه رهنمود فراهم ميکند که بخش ها ي مختلف اين پاليسي ها ميتواند دربرگيرندهء مراحل ذيل باشد:

·        پلانگذاري وظيفوي مانند استفادهء اراضی ، سيستم حمل ونقل (ترانسپورت) ومنابع آب

·        تأمين وجوه مالي زيربناها( سرک ، تهيهء آب/ وسائل آبرساني،انتقال فاضل آب وپارک ها.)

 

استراتيژي مؤثر بايد دربرگيرندهء نکات ذیل باشد:

·         توانايي رسيدن به اهداف مطلوب را داشته باشد.

·        سازگاري ازدوجهت ( با منابع سازمان ،ظرفيت هاي اساسي وبا محيط بیرونی) داشته باشد.

·        پرتحرک و پويا بوده  وانعطاف پذ يري درمقابل تغييرات شرايط راداشته باشد.

·         کامل باشد (به تنهايي کافي باشد.)

·        بايد استثنائي و پايدار باشد. يعني سازمان را دريک ساحه خاص بيشتربااهمیت سازد.

 

 چرابعض اوقات پلانهاي استراتيژيک به شکست مي انجامد؟

کلا دو دليل اساسي براي ناموفق بودن پلانهاي استراتيژيک وجوددارد:

1.     استراتيژي ناقص (نامناسب)

2.     تطبيق ناقص (ضعيف) استراتيژي.

 

چگونه استراتيژي ناقص (نامناسب) بوجود ميآيد؟

 

·        بخاطرناتواني (ضعف) درتعريف درست اهداف و نتایج

·        بخاطرتحليل نادرست آرايش قوتها، ضعفها، فرصتها و تهديد ها(SWOT Analyses) .

·        بخاطرعدم ابتکار براي پيدا نمودن استراتيژيهاي جديد

·        به دليل اينکه استراتيژي اتخاذ شده قابليت حصول مقاصد مطلوب را ندارد.

·        به علت سازگاري ضعيف محيط بیرونی با منابع سازماني

·        به علت  تطبيقات ضعيف استراتيژي که ممکن اتفاق بيفتد

·        به علت اغراق درپيشبيني منابع و توانائيهاي سازمان

·        عدم هماهنگي ( ضعف در هماهنگي)

·        به دليل تلاشهاي نامؤثر جهت بدست آوردن حمايت يا بخاطر مقاومت(مخالفت)

·        به دليل کم برآورد کردن وقت، کارکنان و يانيازمنديهاي مالي

·        به علت ناکامي درتطبيق پلان.

 

 بيان مأموريت وبیان دورنما:

 

سازمانها، مقاصد و اهداف شانرادريک بیان ماموريت وبیان دورنما خلاصه ميکنند. بسياري دورنما رابا بیان ماموريت به اشتباه ميگيرند. حالانکه اين دو موضوع ازهم تفاوت بنيادي دارند:

بیان ماموريت

 علت يا مقصد عمومي پيدايش سازمان راتشريح مينمايد، بايد همچو يک رهنما درهنگام ابهامات براي اعضاي سازمان بکاربرده شود  ونيز مشعل رهنماي است که چوکات زماني ندارد. درصورتيکه بیان ماموریت بطوردقيق ودرست نوشته شده باشد ميتواند براي چندين دههء ديگر اعتبارداشته باشد.

بیان ماموريت لزوما بايد واضح ، مختصر ، سازگارباشرائط موجود و قابل اعتبار براي اعضاي سازمان باشد.

 

مثالی ازبیان ماموریت:  "ما کیفیت انتقال  اموال هموطنان را درافغانستان بامصرف کم و بدون آسيب پذيري به محيط، بهبود مي بخشيم."

 

درصورتي بیان ماموريت مؤثرواقع ميشود که مطابق فرهنگ حاکم در سازمان باشد. لذا بیان ماموریت و ارزشها موازي همديگر حرکت مينمايند. اگربیان ماموريت کاملا مغاير ارزشهاي موجود درسازمان باشد – کارمندان احساس خواهند نمود که همه  اموربيهوده است . بنا بیان ماموريت بايد موافق با ارزشهاي تجربه شده توسط اعضاي سازمان باشد.

دورنما:

   دورنمابيشتر مشخص است يعني تصویری از آينده است که درجستجوي ايجادآن هستيم. دورنما آنچه را که ما درذهن خود تجسم مينمائيم تعريف وتوصيف ميکند وفقط زمانی میتواند تجسم نمایدکه ما به شکل ازاشکال نتايج مورد نظررا مجسم سازيم.

دورنما بشکل مجسم تشریح مينماید که تعيين کنندهء هدف ، خودرا در آينده به کدام نقطه ميبيند. همچنان واضح ميسازد که شخص چگونه رويداد ها را طي 10-15 سال درصورتیکه همه امور دقيقا مطابق توقع قبلی پيش برده شود مجسم مينمايد. دورنمابايد براي اعضاي سازمان محسوس باشد و اهداف مشخص را دنبال نمايد. بهترخواهد بود که اهداف (مشخص، قابل سنجش، قابل حصول، واقعبینانه و داراي محدودهء زماني) باشد.

براي ايجاد دورنمای مؤثربهتر است ويژگيهاي زيررا بخاطرداشته باشيم:

·        واضح وبدون ابهام بودن

·        ترسيم نمودن تصويرروشن از کارها

·        توصيف نمودن يک آيندهء درخشان  (امید بخشیدن)

·        استفاده نمودن ازکلمات واصطلاحات جالب و به خاطر ماندني

·        داشتن آرمانهاي واقعبینانه و قابل حصول

·        مهارساختن دورنما در مطابقت با ارزشها و فرهنگ سازمانی

·        اگردرمورد حصول هدف صحبت مينمائيد ، دورنمای تان بايد مقيد به زمان باشد . مثالی ازبیان دورنما قرارذیل است:

 

"ما ميزان باسوادي را ميان اطفال زيرسن 15 سال درافغانستان تاسال 1392، نود وپنج  فيصد  افزايش مي بخشيم." مثال دیگر: مهاتما گاندي دورنماي دررابطه به تأمين دموکراسي درهند داشت تا ازحکمروایی آشکار بريتانيا رهائي حاصل کند . اودررابطه به این دورنمادرفرصت های مناسب سخن ميگفت و يک تصويرواضح ازهند بعد ازبريتانيا درذهن داشت. دورنماي قدرتمند او وبیان آن به يک زبان عام فهم نقطهء عطف در تاريخ هند بشمارمیرود. اين مثال نشان ميدهد که چگونه يک دورنما براي يک سازمان ياحتي براي یک کشورنيرومند و مهم بوده میتواند.

دورنماواقعا درادارات مؤثرواقع گردد، بايد نکات مشخص زيررا بخاطرداشته باشند:    اگر رهبران ميخواهند

·        دورنما بايد بطورمنظم بيان گردد.

·        دورنمابايد باتجسم واضح وروایات جذاب مجسم ساخته شود.

·        رهبران باید درتجسم دورنمای شان مثل الگو يانمونه عمل نمايند.

·        رهبران بايد اهداف کوتاه مدت را درمطابقت بادورنما طرح نمایند.

·        رهبران بايد ديگران را طوري تشويق نمايند که دورنماي شخصي شانرا مطابق به دورنماعمومي ادارات هماهنگ سازند.

 

 

 

                   سعي و تلاش من بخاطر تغيير آوردن ...

 

به تعقيب اين جلسه سيمينار، ميخواهم موضوعات آتي را تغيير دهم:

 

1.) .............................................................................................................................................

 

2.) .............................................................................................................................................

 

3.) .............................................................................................................................................

 

توجه: کوشش نکنيد که همه چيز را يکبارتغيير دهيد.  بلکه فدم به قدم پيش برويد وتغییر آوردن را ادامه دهید.

 

 

شاخص هاي کليدي اجراات    

 

شاخص هاي کليدي اجراات ، سنجش هاي مالي ياغير مالي است که انعکاس دهندهء عوامل مؤفقيت يک سازمان است. این شاخص ها مجموعهء ازارزشهاي است که براي سنجش مجدد و ارزيابي وضعيت فعلي اجراات جهت تجويز يک سلسله اقدامات ازآن استفاده ميشود.

شاخص هاي کليدي اجراات درسازمان ها فرق ميکند و مربوط به ماهيت خود سازمان میشود.  اين شاخص ها سازمان را کمک مينمايد تاپيشرفت و انکشاف را بصوب اهداف سازماني سنجش نمايد.

-         چگونه  شاخص هاي کليدي اجراات (KPI) را تشخيص نمائيم؟                  

 شاخص هاي کليدي با اهداف امور مختلف سازماني تفاوت دارد. بطورمثال:

وزارت معارف ميتواند فيصدي معين فارغين مکتب را دريک ناحيه، مشخص سازد و بعنوان شاخص کليدي اجراات درنظربگيرد. و يا يک شرکت خصوصي مثلا يک سوپرمارکيت میتواند حد اوسط مصرف مشتريان را بحيث شاخص کليدي کارمدنظر بگيرد.

تعيين شاخص اجراات براي يک سازمان بسيار مهم ميباشد.

چند نکته مهم وعمده که قبل از تعيين شاخص اجراات باید درنظرگرفته شود :

·        داشتن يک پروسهء سازماني از قبل تعريف شده

·        داشتن مقاصد واضح و ضروريات اجراات براي پروسهء سازماني

·        داشتن سنجش کمي ياکيفي نتايج و توانايي مقايسه آنها با مقاصد تعين شده

 

اين نکته خيلي مهم است که شاخص کليدي اجراات بر اساس اطلاعات استوار بوده وبا معلومات جمع آوري شده مطابقت داشته باشد . همچنان معلومات بايد  هنگام ضرورت قابل دسترس باشد( اين نکته ميتواند يک جنبه مشکل باشد زيرا اين کار هفته ها وقت را دربرخواهد گرفت تا معلومات ر ا جمع آوري ،تحليل و تجزيه نماييد)

 

 

نمونهء شاخص کليدي اجراات

شاخص کليدي اجراات  KPI	شرح	فعاليت	تعداد کنترول	شخص مسئول	تحت نفوذ کدام اشخاص

 

اولويت بندي – اصل " ايزين هاور"

 اين اصل کمک مينمايد تا اولويت ها را ازطریق تقسیم کارها و فعاليت ها به چهار کتگوري ذیل تقسیم نماييم و اين هم ارتباط به اهميت و عاجل بودن وظايف دارد.

وظايف الف:  مهم و عاجل است.

             فورا خود تان اجرا کنيد.

وظايف ب: مهم است اما هنوزعاجل نیست.

يک ضرب الاجل براي کار تعين گردد تادرست دروقت مناسب روی آن کارصورت گيرد و يا اينکه به يک کارمند لايق واگذار شود.

وظايف  ج:    مهم نيست اما عاجل است.

این کارها بايد فورا به ديگران تفویض شود . اگر لازم است که توسط خود شما انجام گيرد درآنصورت در بين کارهاي تان (در اخير روز کاري يا  هنگاميکه کار تان کم است ، در جریان روز اجرا گردد.)

وظايف د: باطله داني  نه مهم است و نه عاجل

          از انجام دادنش بپرهيزيد يعني نه شما و نه  کس ديگر آنرا انجام دهد

زمانيکه ميخواهيد وظايف مربوطه را اولويت بندي کنيد به اصول فوق مراجعه کنيد:

 

واگذاري يا تفويض صلاحيت :

فوائد وقواعد

 

واگذاري کارها فوائد زيادي را درقبال دارد از يکطرف به شما آرامش ميبخشد و وقت کافي براي فعاليت هاي مربوطه به اختیار تان میگذارد از طرف ديگر ظرفيت سازمان بطورکلی به کارا فتيده و زمينه براي انکشاف کارمندان از طريق کارکردن روی وظايف مقتضی مساعد ميگردد. واگذاري و سپردن مسئوليت هاي بيشتر براي کارمندان منجر به انگيزش بيشترآنها ميگردد.

 قواعد ذيل را هنگام تفويض مسئوليت ها به خاطر داشته باشيد :

·        چه کاری بايد انجام گيرد ؟ اين پرسش مربوط به هدف خاص وظيفه ميشود . دقيقا اين کار چه است و چه مواردی را بايد به خاطر سپرد ؟ 

   جواب اين پرسش براي شخص که مسؤليت اجراي آن وظيفه را دارد حتما بايد واضح وروشن باشد.

·        کدام شخص مسؤل اجراي اين کاراست ؟  شايسته ترين فرد درداخل ديپارتمنت ها یا وزارت براي اجراي اين کار کي است؟ وظيفه بايد چالشي (تلاشگرايانه) باشد  نه آنچنان که مافوق توان يک کارمند باشد. اين کارنيزبراي دریافت شخص مناسب یک مفکوره میدهد.

·        چرا بايد اين کار را انجام داد؟ تشريح دليل و اهميت کار، براي کارمند این احساس را ميدهد که کاررا مفيدتروبهتر انجام دهد. اطمینان حاصل نمایید ازاينکه شخص براي انجام کار دقيقا احساس مسؤليت نموده است.

·        چگونه کاررا انجام دهد؟  - آيا شرح یا محتویات مشخص وجوددارد که بالاي آن تمرکز صورت گيرد؟ - آياميتودها يا اسلوب خاص وجوددارد يااينکه چگونگي کارواضح است ؟ - چي وقت و تاچه زماني اين کار بايد انجام داده شود ؟ - تاريخ شروع کار چه وقت است ، چه مقدار وقت موجود است وضرب الاجل انجام کار تا چه وقت است؟         

درجريان اين پروسه با يد بطور منظم با زدهي  اخذ نموده و هنگام ضرورت رهنما يي نما ييد.

 

                   سعي و تلاش من بخاطر تغيير آوردن ...

 

به تعقيب اين جلسه سيمينار، ميخواهم موضوعات آتي را تغيير دهم:

 

1.) .............................................................................................................................................

 

2.) .............................................................................................................................................

 

3.) .............................................................................................................................................

 

توجه: کوشش نکنيد که همه چيز را يکبارتغيير دهيد بلکه فدم به قدم پيش برويد وتغییر آوردن را ادامه دهید.

 

 

مدیریت مالی

 

 

مدیریت مالی                                    

 

 

تعریف مدیریت مالی. 3

اجزایا ترکیب کننده های مدیریت مالی. 3

معلو مات عمومی در رابطه با محاسبه خارجی. 4

محاسبه درعمل. 9

معلومات عمومی د رباره کنترول کردن. 12

بودجه و بودجه سازی. 35

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

مدیریت مالی

 

1.     تعریف مدیریت مالی

 

2.     اجزای مدیریت مالی

 

2.1              پلان گذاری مالی

2.2              کنترول مالی

2.3               تصمیم گیری

برخی ازاصطلاحات مالی

 

.3       معلومات عمومی د رباره محاسبه خارجی

3.1               نقش محاسبه

3.2             مفاهیم اساسی محاسبه

·        روش های عمومی پذیرفته شده  محاسبه  ((GAAP

·         معیارهای بین المللی راپورمالی ( IFRS)

·         معیارهای بین المللی محاسبه (IAS)

3.3                صورت حساب های مالی

3.4              اصطلاحات محاسبه

 

4.      تمرین عملی محاسبه

 

  .5معلومات عمومی د رباره کنترول

 

الف.       دوران پروسه کنترول

ب.         کنترول دراداره عامه افغانستان

ج.          سیاست و کنترول

د.          کنترول منحیث سیستم راپوردهی

ه.           لست بررسی راپور کنترول

و.        ارقام کلیدی

ز          ارقام کلیدی دراداره

س.         مثا ل عملی راپورکنترول

ش.         سا حات که د رآن کنترول قابل اجرا است

 

6. بودجه  وبودجه سازی                        

          تعریف بودجه

 

       6.1             پروسه بودجه سازی

       6.2          تطبیق وتحلیل

       6.3            تفاوت بودجوی

  برخی ازاصطلاحات بودجوی

 

 تعریف مدیریت مالی  

 

مدیریت مالی چیست ؟ مدیریت مالی عبارت ازسوق وادارهء مالی یک سازمان یا  یک اداره شخصی به منظورحصول  اهداف مالی می باشد .

 آگریک اداره شخصی را منحیث یک ساختارسازمانی مد نظربگیریم اهداف اساسی مدیریت مالی می تواند قرار ذیل باشد:

·              ایجاد ثروت برای دادوستد

·              ایجاد پول نقد

·               ایجاد زمینه جهت برگشت کافی در سرمایه بادرنظرداشت احتمالات ضررکه اداره ومنابع سرمایه گذاری شده درقبال دارد.

 

هرگاه سا زمان ها ی دولتی را منحیث یک ساختارسازمانی مدنظربگیریم اهداف اساسی  مدیریت مالی عبارت از تخصیص درست منا بع خواهد بود .

 

سه عنصر عمده درپروسه مدیریت مالی وجود دارد :

 

 

 

اجزا مدیریت مالی

 

2.1                   پلان گذاری ما لی !

مدیریت مالی تضمین مینماید که وجوه مالی کافی د روقت مناسب جهت بر آوردن ساختن ضروریات امورداد وستد  در دسترس است . در کوتا ه مدت ، شاید وجوه مالی بالای سامان آلات و گدام ، پر داخت حقوق کارکنان وو جوه فروشات به اساس کریدت به مصرف رسد.

در میان مدت ودرازمدت ، وجوه مالی شا ید جهت افزایش ظرفیت تولید یا جهت حصول منفعت به مصرف برسد .

 

         2.2.        کنترول مالی

کنترول مالی یک فعالیت بسیار مهم و اساسی است که کمک میکند تا امورات را در جهت حصول اهداف سازمان سوق دهیم. کنترول مالی سوالات ذیل رامطرح میسازد ؟

·              آیا دارایی بشکل مثمر مورد استفاده قرار گرفته است ؟

·              ایا دارایی مصون است؟

·              ایا مدیریت مالی مطابق علاقمندی سهم داران ومقررات مربوطه عمل میکند؟

 

2.3        تصمیم گیری                     

موارد مهم تصمیم گیر ی مالی ارتباط میگیرد به سرمایگذاری ، امور مالی و سود اسهام

·              سرمایگذاری باید به نحوی ازانحا درچارچوب مالی آورده شود هرچند بذیل های مالی همواره وجود دارد که باید ملاحظه گردد. بطور مثال ، ممکن است از طریق فروش سهام جدید، گرفتن قرضه ازبانک و یا اخذ قرضه (کریدت) از تدارک کنند ه گان، جنبهء مالی را افزایش داد.

 

 

·              یک تصمیم اساسی مالی این خواهد بود که آیا  مفاد حاصله بهتر است نگهداری شود نسبت به انیکه به سهم داران ازطریق سهم شان تقسیم شود. در صورتیکه سهم درسطح بالا باشد شا ید جهت دریافت وجوه مالی بخاطرسرمایگذاری دوباره غرض رشد عواید ومفاد به مشکل مواجه شویم. معاملات داد وستد، به بودجه دهی جهت بلند بردن در آمد و مفاد در آیند ه ضرورت شدید پیدا میکند.

 

نوت: برخی ازاصطلاحات مالی قرارذیل است:

 

معامله یا Transaction :داد و گرفت بین دو و یا بیشتر ازدو نفر چه به جنس باشد و یا به پول بنام معامله یا د میشود

سرمایه یا Capital: پول که به ان تجارت (کارو بار ) را یک ارگان تجارتی ،خدماتی و سایرین شروع کند بنام سرمایه یاد میشود

دارایی ها یا Assets : دارایی ها عبارت از امتعه ، اموال و اجناس با ارزش اند که مربوط یک ارگان ، اداره و ملکیت ایشان میباشد که به دودسته تقسیم میشود

دارایی های ثابت

دارایی های سیار

دارایی های ثابت یا Fixed  Assets: به داراییهای اطلاق میشود که در سمت داراییهای بیلانس قرار داشته و شامل دارایی های دراز مدت میباشد در اجرات روزمره مورد استفاده قرار گرفته وسالیان متمادی از ان استفاده میشود و به زود ترین فرصت قابل تبادله به پول نباشد  مانند: زمین ، عمارت، تاسیسات ماشینی ، وسایل نقلیه وغیره

دارایی های سیار یا Current Assets: به دارایهای اطلاق میشود که در سمت دارایهای بیلانس قرار داشته و شامل دارایی های کوتاه مدت میباشد و به زودی قابل تعویض به پول نقد میباشد مثلا: امتعه تجاری، چک ، دارایی های بانکی، کسه ، حسابات قابل حصول وغیره.

 

قروض یا Loans : قروض عبارت از واگذار کردن اختیار برای یک و یا چند شخص میباشد که در اینده در بدل ان با اندازه از سود همراه بوده باشد در غیر ان قرض الحسنه خواهد بود و به دوبخش تقسیم میشود.

 

قروض جاری یا کوتاه مدت Short Term Loans: عبارت از قروض است که در یک مدت یا دوره مالی (یکسال) باید پرداخته شود مانند:مزد قابل پرداخت  وغیره

 

قروض طویل المدت Long Term Loans: عبارت از واگذار کردن اختیار برای چندین دوره مالی و یا چندین سال میباشد که بعد از ان باید پرداخته شود مانند: قروض بانکی وغیره

 

تزیید یا Debit: در اصطلاحات محاسبوی دیبت به معنی افزایش ، افزود و تزیید میباشد یعنی وقتی مانام از دیبت میبریم در حقیقت افزایش یا تزیید ات است البته در حسابات دارایی ها اما در حسابات بدهی ها بر عکس ان میباشد

کاهش یا Credit : در اصطلاح محاسبه کریدت به معنی تنقیض یا کم شدن میباشد یعنی وقتی ما نام از کریدت میبریم در حقیقت هدف از تنقیض و یا کم شدن است البته تشریح فوق در بخش حسابات اکتیفی صدق میکند اما در بخش حسابات پسیفی برعکس انها میباشد

 

دیبتور Debtor: در اقلام اکتیفی بمعنی افزایش شونده میباشد اما در اقلام پسیفی (بدهی ها) دیبتور به معنی کاهش شونده میباشد

 

کریدتور یا Creditor : در اقلام اکتیفی بمعنی تنقیض شونده اما در اقلام پسیفی بمعنی تزیید شونده امده است

تجارت (داد وستد) یا Business: در برگیرنده فعالیت های است که به مقصد کمایی مفاد میباشد مانند: بانکهای تجارتی شرکت های تولیدی وغیره که اگر مفاد مطرح نباشد نمیتوانیم انرا تجارت بگویم.

 

دفاتر یا Accounts : عبارت از لست مشرح ثبت شدگی دارایی ها ، دیون و سرمایه میباشد که ارتباط میگیرد به اشخاص و یا اشیا واجناس مانند  دفتر احمد ، دفتر کسه (پول نقد) ، دفتر تجهیزات وغیره ..........

 

تخفیف یا Discount : عبارت ازهمان پول است که از طرف یک  معامله دار به معامله دار دیگری یعنی از طرف فروشنده وغیره اشخاص برای شخص دیگر یعنی خریدار و یا مدیون به حیث تخفیف محاسبه مینماید و به دو نوع است

·        تخفیف تجاری یا Trade discount: هرگاه فروشنده بالای مشتری چیزی را میفروشد برای وی تخفیف قایل میشود که بنام تخفیف تجاری یاد میکنند.

 

·        تخفیف نقدی یا Cash discount : هر گاه داین بالای مدیون پول داشته باشد ووقت معین باشد در صورت که مدیون قبل از دوره معین شده پول را بپردازد پول را که برای وی بنام تخفیف حساب میکند بنام تخفیف نقدی یاد میشود.

 

بل ویا Voucher : عبارت از سندی نوشته شدگی است که از طرف فروشنده به خریدار داده میشود و نماینگر تمام خصوصیات اجناس ا ز قبیل نوعیت ،مقدار، ساخت، قیمت وغیره مشخصات را نشان میدهد که نظر به اهداف خاص شرکت ها و سازمان ها میتواند چیزی های کم و بیش دیگری هم در ان باشد  

گدام یا Stock : عبارت از محل است که درآنجا بعضی از  دارایی ها و اجناس یک اداره توسط یک اداره چی نگهداری میشود.

 

سیستم مضاعف یا Double entrée: عبارت از سیستمی است که در ان با دوجنبه اساسی که شامل دریافت (دیبت ) و پرداخت (کریدت)ثبت میشود چون در هر معامله تجارتی که صورت میگیرد دو جناح شامل میباشند که یکی ان گیرنده میباشد که مدیون یا دیبتور است و کسیکه میپردازد داین یا کریدتور میباشد تحت سیستم مضاعف هر دوجناح پرداخت کننده و دریافت کننده ثبت دفتر حسابی میگردد.

 

تصنیف حسابات: غرض درج معاملات یک ارگان در کتاب های محاسباتی ،اولین قدم که باید بعمل پیاده گردد این است که معلوم گردد که کدام صورت حساب دبت گردد و کدام صورت حساب کریدت گردد بمنظور دانستن اینکه کدام صورت حساب دبت و کدام کریدت گردد حسابات به سه بخش که در ذیل توضیح گردیده طبقه بندی میگردد.

صورت حساب شخصی : صورت حساب که مربوط به شخص یا شرکت میباشد بنام صورت حساب شخصی یاد میشود  مانند : صورت حساب حمید وغیره.

توجه: دیبت در صورت حساب شخصی دریافت فایده یامنفعت میباشد و کریدت درحساب شخصی  رساندن منفعت میباشد.

دارایی ها : حفظ و نگهداری اسناد، جایداد یا اشیای که متعلق به تجار میباشد مانند پول نقد، عمارت، ماشین الات وغیره

نوت: دیبت در صورت حساب اجناس، خدمات و دارایی ها که توسط یک ارگان بدست اورده میشود میباشد و کریدت عبارت از صورت حساب اجناس ، خدمات ودارایی ها بوده که توسط یک ارگان پرداخته میشود.

حسابات اسمی ، اختصاصی: عبارت از صورت حساب میباشد که در ان یاد داشت های مصارف، نفع و زیان  مانند معاش ، مزد ،سود ،محاسبه تخفیف وغیره صورت میگیرد

نوت: درحساب اسمی دیبت عبارت از صورت حساب مصارف و زیان وکریدت عبارت از صورت حساب فواید و در امد میباشد

چارت حسابی یا Chart of Accounts: عبارت از یک لست تمام صورت حساب ها بوده که توسط ریاست خزاین وزارت مالیه ساخته میشود و به تمام سازمان های که امورات مالی و حسابی راانجام میدهند توضیح میگردد که شامل تعین شماره مشخص یا کود برای هر دفتر یا حساب میباشد.

  

معادله های محاسبوی یا Accounting Equation: عبارت از معادلات اتی هستند

سرمایه +  دیون = دارایی ها

دارایی ها – دیون = سرمایه

دارایی ها – سرمایه = دیون

 

مخارج یا Expenditure: عبارت از کاهشات در ارزش دارای یک موسسه است که در یک مدت معین نشان داده میشود و تفاوت عمده ان با مصارف اینست که مخارج به منظور مفاد استفاده نمیشود.

  

مصارف یا Expenses: عبارت از تنقیض ارزش دارای و بکار انداختن خدمات است که در یک تصدی جهت بوجود اوردن تولید و فعالیت اقتصادی نشان داده میشود.

 

عواید یا Revenue: عبارت از مقدار پولی است که با اخذ ان در مقدار پول متصدی افزایش به وجود اید مانند: حاصلات فروش ،اخذ کرایه و غیره  

صورت های حساب به صورت عموم به سه نوع اند:

1.     صورت حساب مفاد و ضرر یا a/c Profit & Losses: عبارت از صورت حساب مالی بوده وارایه میدارد که ایا یک ارگان فایده ویا ضرر نموده و تمام عواید در جناح کریدت و مخارج در جناح دبت درج میگردد

 

2.     بیلانس شیت ((Balance Sheet: عبارت از یک شرح مالی است که برای استفاده کننده گان معلومات را ارایه میکند که تا استفاده کننده گان وضع مالی یک ارگان را بدانند همچنان نوع و ارزش دارایی ها ، بدهی ها و مالکیت را در یک وقت معین نشان میدهد.

 

3.     شرح جریان پولی: عبارت از بیان مالی که از جریان داخلی و خارجی پولی برای دوره حسابی گزارش میدهد و ان که جریان پولی را به حیث فعالیت های اجراییوی، فعالیت های سرمایه گزاری و فعالیت های مالی طبقه بندی میکند.

 

 

فعالیت های اجراییوی: عبارت از فعالیت های که در تولید یا خریداری اموال تجارتی یا فروش اموال و عرضه خدمات به مشتریان (به شمول مصارف اداری یک ارگان)میباشد.

 

فعالیت های سرمایه گذاری:عبارت از معاملات که شامل پرداخت و در یافت قرض یا شامل خریداری و فروش دارایی فابریکه ، سایر دارایی تولیدی ، سرمایه گذاری های بجز از  پول  مانند اسناد بها دارغیره میباشد

فعالیت های مالی:عبارت از معاملات با مالکین ارگان ها یامعاملات همرای قرضه دهنده گان که از ان قروض دریافت نموده ودوباره میپردازند.

 

 

 

 

 

 

 

معلو مات عمومی در رابطه با محاسبه خارجی

 

3.1             نقش محا سبه  

محاسبه عبارت از پروسه اندازه گیری مالی ، ثبت ، خلاصه سازی و افهام و تفهیم فعالیت ها ی اقتصادی در یک سازمان است . محاسبه معمولا به " زبان تجارت " راجع میشود و مانند زبان های دیگر، دارای لغت نامه و مقررات خاص میباشد. بعضی ها از محاسبه چنین تصور دارند که یک بخش تخنیکی بسیار مغلق میباشد که صرف  توسط محاسبین  مسلکی قابل  درک میباشد در حالیکه از اصطلاحات تخنیکی محاسبه مثل دارایی ، بدیهی ، سرمایه ، عا ید ، مصارف ، درآمد و جریان نقدی بطور گسترده استفاده میشود .

بنآ هرکه در تصمیم گیری اموردخیل است باید مسایل اساسی محاسبه را که اساس مدیریت مالی را تشکیل مید هد، بداند. محاسبه یک فعالیت خدماتی است و آنوع معلومات مالی د رباره فعالیت ها اقتصادی سازمان به دسترس قرار میدهد که د رنظراست منحیث اساس تصمیم گیری ما لی مورد استفاده قرار گیرد . مزید برآن معلوماتی جهت جواب به سوالات ذیل فراهم میکند :

 

 منا بع سازمان کدام ها اند ؟  سازمان چه نوع دیونی دارد؟ آیا مصارف عملیاتی  نسبت به عواید بسیار بلند است ؟ آیا قرضه جاری سازمان در آمد کافی را جهت بقای آن بوجود می آورد ؟ ضرورنیست تا همه کس جزئیات پیچیده و بغرنج  سیستم محاسبه یک سازمان را بداند ، با آنهم برای کارمندان کمک خواهدنمود تا چار چوکات  فعالیت ها ی محاسبوی را بدانند .

مدیران بطورخاص نیازدارند تا تفسیر معلومات حاصله از محاسبه را بدانند. براساس این معلومات ، مدیر ان وضعیت مالی سازمان را تجزیه و تحلیل نموده و امورمالی سازمان را چنان اداره کنند تا ثبات مالی را در آینده تضمین کند .

دو دستهء عمده، معلومات مالی را مورد استفاده قرار میدهند که عبارتند ازاستفاده کننده گان داخلی و خارجی میباشند. معلومات محاسبوی که جوابگوی ضروریات مالکین منابع ( استفاده کننده های خارجی ) باشد بنام محاسبه مالی یا د میشود . سرمایگزاران ، قرضه دهنده گان و مردم عام ازجملهء استفاده کننده گان خارجی اند انها به خاطر اینکه پول را در شرکت سرمایگزاری نموده اند ، به آن دلچسپی دارند .

محاسبه مدیریتی معلوماتی را به دسترس قرا ر مید هد که در انجام فعالیت ها ی سازمان توسط استفاده کننده های داخلی مفید واقع میگردد . دستهء استفاده کننده گان داخلی عبارت اند از مدیران ، کارکنان و اتحادیه های که بخاطر ارتباط مستقیم شان درپیشرفت کار علاقه مندی به معلومات محاسبوی دارند .

بیشترافراد و سازمان ها به اساس معلومات مالی فراهم شده توسط محاسبین باخذتصامیم مبادرت میورزند .

بنا آنان باید بدانند که  چطور این معلومات مورد سنجش قرارگرفته است.

 جهت سهولت بخشیدن مفاهمه و ارتباطات، محاسبین مقرراتی را و ضع نموده اند تا اشخاص ذیدخل آنرا بکارگیرند ومتیقن گردند که مرتبط به امورمحولهء شان میباشد.

فرض کنید که یک مغازه اجناس را به فروش میرساند . چه زمانی باید یک محاسب فروشات را ثبت کند ؟ زمانیکه اجناس انتقا ل میشود ( حسابداری مستفیم ) یا زمانیکه پول نقد ا ز بابت فروش اجناس د ریافت شد ( حسابداری نقد ) . اینکه مالک مغازه از حساب مستقیم یا حساب نقد استفاده میکند آنقدرمهم نیست اما این نکته حایزاهمیت است تا قاعدهء وضع شود که مالک را مکلف سازد تا هنگام گزارش دهی واضح سازد که ازکدام میتود برای ثبت استفاده کرده است.

 

3.2    مفاهیم اساسی محاسبه

 

تمام مقررات سنجش محاسبه تحت عنوان (GAAP) یا پرنسیپ عمومی پذیرفته شدهء محاسبه              برای سرمایه گذاران و تحلیل کننده های مالی یک زبان معمول را جهت ترجمه و تحلیل راپور های سالانه ارائه میکند  (GAAP) شکلی ا زقواعد مالی و محاسبوی است که نوعیت برملا سازی و ارائه فعالیت های مالی را د ریک شرح مالی راه اندازی میکند .

 در اکثر ممالک ، یکتعداد اصول بنیادی غیر قابل تغییر وجود دارد که قواعد محاسبه را تشکیل داده و بالای چگونگی ثبت فعالیت های مالی یک سازمان نفوذ دارد .

دراین جا یک تعداد از طریقه های محاسبه را د رنظر میگیریم:

 

1.             پرنسیپ احتیاط : تمام دارایی ها باید درکتب ثبت به قیمت هنگام خرید ثبت گردد .     

                که این مبلغ ازقیمت خرید وقیمت فروش امروز میتواند فرق داشته باشد.

           

               مثلآ اگریک دفتر دو اپارتمان را د ریک تعمیر به مبلغ 400000 خریداری کند

 دارایی درکتب به مبلغ 400000  ثبت میشود حتی اگر قیمت ان در بازار به 500000  برسد .

 

 

2 .             ثبت دوگانهء محاسبه :

 

ثبت دوگانهء محاسبه براساس مفاهیمی استوار است که هر معامله بالای دادوستد تاثیرگذاشته در دو حساب یا بیشترازآن ثبت میشود  بنآ ضرورت ثبت د ردو یا زیاده از دو مرجع دیده میشود . هرمعامله با لای دارایی، بدیهی و یا سرمایه تاثیر میگذارد (بعضی اوقات از طریق عواید یا مخارج   - شرح درآمد )

معادلهء محاسبه چنین است:  دارایی = بدیهی + سرمایه

هرمعاملهء که بالای  یک طرف محاسبه تاثیرمی اندازد تاثیرمساوی بالای طرف دیگرمحاسبه هم دارد که معادلهء محاسبه را د رحالت تعادل نگهمیدارد .

بنآ  افزایشی د ردارایی  باید سبب کاهشی د ربخش دیگر دارایی گردد ویاافزایش در بدیهی باعث افزایش دربدهی میگردد.

 

مثلا : یک شرکت قرضه به مبلغ 30000 را به یک مشتری پرداخت میکند این معامله د رکتاب هانخست بشکل کاهش دارایی ( پول نقد ) به مبلغ 30000 و بعدآ ازدیاد دارایی ( ازبين رفتن قروض) به عین مبلغ ثبت میگردد .

به عین شکل اگر یک شرکت یک مقدارسامان و لوازم را بشکل کریدیت خریداری میکند دارایی ( سامان الات ) ازدیاد خواهد یافت و بدیهی ( مقروضیت ها ی کوتا ه مدت ) هم به عین مبلغ افزایش خواهد یافت .

هر معامله د رمثال های بالاحداقل بالای دو حساب تاثیر میگذارد و در هر بارمعادلهء محاسبه به حالت تعادل درمیاید.

 

نوت:

طرز کار محاسبه

 

بصورت عموم طرز کار محاسبه به دو شکل میباشد:

1 . به شکل single entry  و یا یک جانبه

2 .به شکل  double entry یا دو جانبه

1 . در محاسبه یک جانبه معا ملات محاسبوی صرف به یک دفتر ثبت میگردد.

2 . در محاسبه دوجانبه معا ملات به دو دفتر ارتباط میگیرد و به دو دفتر ثبت میگردد.

 

 

 

        معیار های بین المللی راپور دهی مالی (IFRS)  و معیار های بین المللی  محاسبه ( IAS )

 

 معیار های بین المللی راپور دهی مالی  اکثرآ تحت عنوان قدیمی آن ( معیا ر ات بین المللی محاسبه ) یک تعداد معیارات محاسبوی میباشد  که توسط هیئت بین المللی معیارات مالی به تصویب رسیده است.

معیار های بین المللی راپور دهی مالی  دراکثر کشورهای جهان به شمول هانگ کانگ و روسیه مورد استفاده قرار میگیرد .از تمام شرکت های ثبت شده د رکمیسون اروپایی خواسته شده تا جهت اماده ساختن حسابات متراکم خود ا ز معیار های بین المللی راپور دهی مالی  سا ل2005 استفاده به عمل آورند .

 

قبل از سا ل 2005 به تعداد 350 شرکت ا زاین معیارات استفاده میکردند د رحا لیکه  در سال 2005 این رقم به 7000 بالا خواهد رفت.

 

 

3.3                            صورت حساب های مالی

 

معاملات محاسبوی از طریق پروسهء راپور مالی با اشخاص در میان گذاشته میشود . اساس راپورمالی  خارجی را مجموعهء ازصورت حساب های مالی تشکیل میدهد. .سه هدف عمدهء صورت حساب های مالی که د رمعاملات داد وستد باید تهیه شود، قرار ذیل است:

 

شرح مالی

 

 

 

 

صورت حساب جریان نقدی (پول )

 

صورت حساب عواید یا د رآمد

 

صورت حساب بیلانس

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

شرح عوایداز فعالیت ها ی معاملاتی یک شرکت د ریک سال مالی یا یک ربع سال راپور میدهد. شرح عواید انعکاس دهندهء ارزش پولی محصولاتی را که شرکت د رجریان یک مدت زمان البته کمترازمصارف ومخارج مربوط به فروشات، به فروش رسانیده است، میباشد. تفاوت بین فروشات و مخارج مساوی به عاید خالص ( مفاد ) یا ضرر میباشد .

بلانس شیت از موقف مالی یک شرکت د رآخرین روز سال مالی یا ربع سال گزارش میدهد . محاسبین اکثرآ بلانس شیت را به عکس فوری یک شرکت تشبیه میکنند زیرا اطلاعات عملیات انجام شده را برحسب مبالغ  پولی د ریک زمان مشخص انعکاس میدهد.

دسته بندی های عمده د ربلانس شیت عبارت از دارایی ، بدیهی ،و سرمایهء مالک میباشد.

 

 

 

بلانس شیت یا موازنه

 

 

بدیهی

+

سرمایه

دارایی

شرح جریان نقدی ( پولی )، ازمنابع سازمان و استفاده ازوجوه مالی گزارش میدهد و نشان میدهد که یک سازمان چطور پول بدست میاورد(منابع و وجوه مالی) و چطو ر پول را به مصر ف میرساند ( استفاده ازوجوه مالی)  به شمول اخذ  قروض و پرداخت دو باره آن ، تبادلات سرمایه و سایر فکتور های که شاید روی وضعیت پولی  تاثیر داشته باشد .

 

معلومات : اصطلاحات محاسبه

 

 

 

    

      

 3.5     

 

صورت حساب بیلانس

 

 

 

صورت حساب عواید یا درآمد

 

 

 

صورت حساب جریان نقدی

 

 

 

محاسبهء مصرف و نتیجه

 

 

 

دارایی ها

بدیهی ها

 

عواید

مخارج

 

درامد ، رسیدات، تادیات

 

نتایج

 

 

مصرف

  

                  

 

 

 

 

 

                                                                           

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

محاسبه برمبنای تعهد:

درین میتود تبادلات مالی د رکتاب ها هنگام معامله ثبت میشود مهم نیست که چوقت پول تبادله میشود.

محاسبهء برمبنای نقد :

عبارت از میتود محاسبوی است که عواید را هنگام دریافت پول شناسایی میکند و مصارف را هنگام پرداخت پول تشخیص میدهد.

استهلاک :

عبارت از فیصدی کاهش تدریجی قیمت اصلی یک دارایی ثابت د رمدت زمان استفاده ازآن میباشد .

استهلاک حصول شده:

عبارت ا زمجموعه یا تراکم مصارف استهلاکی حاصل شدهء یک شرکت میباشد که برای تمام دارایی های تحت کار خود ثبت میکند .

ارزش خالص کتابی : (قیمت بهتر)

ارزش خالص کتابی مساوی است به قیمت اصلی  دارایی منفی استهلاک حاصله .

دسته بندی دارایی ها :

دارایی ها منابع ارزش اند که مفاد را د رآینده به شرکت فراهم میکنند. دارایی ها به دودسته تقسیم میشود دارایی جاری ودارایی ثابت.

دارایی جاری :

دارایی جاری عبارت از دارایی است که بالنسبه قابل تغییر باشد وامکان دارد دوباره به پو ل نقد تبدیل شود و یا د رظرف یک سا ل به مصرف برسد.

دارایی ثابت :

عبارت است از جایداد ، فابریکه و سامان الات که استهلاک حاصل شده کمتر داشته باشد. دارایی ثابت عبارت از منابع اند که  شرکت توقع دارد د رآینده مفاد یا ارزش اقتصادی به بار خواهد آو رد .

دیون :

دیون عبارت ا زمکلفیت های شرکت به جناح سومی است. مانند دارایی ها ، بدهی ها هم به دوبخش عمده یعنی جار ی و ثابت تقسیم میشود .

بدهی های جاری :

عبارت از بدهی های اند که توقع برده میشود د رجریان یک سال پرداخت شود . شرکت ها ی که بدهی های جاری قابل ملاحظه و بدهی های ثابت بالنسبه مقدار کمتر دارند شاید به کم بود پول نقد روبرو شوند

بدهی های ثابت :

عبارت ا زمکلفیت های شرکت است که توقع برده میشود بعد از مدت اضافه ت از یک سال پرداخت شود .

سرمایه مالک :

تفاوت بین مجموع دارایی و مجموع بدهی ها میباشد . بنابرین فورمول بدهی + سرمایه مالک = داریی مالک شکل ذیل رابخود اختیارمینماید:    دارایی -  بدهی = سرمایه مالک

طلبات :

به این معنی است که یک شرکت یا سازمان پول دریافت خواهد کرد .زمان که مشتری یک محصول را امروز خریداری میکند ، شرکت صورت حساب تهیه میکند که د رمجمو ع به خریدار سی روز مهلت برای پرداخت میدهد .

موجودی :

موجودی نشاندهندهء اموال نگهداری شده توسط یک شرکت برای فروش است 

 

 محاسبه در عمل

 

  چطور اقا ی فرید حسابداری خود را انجام داد؟

 

فرید یک جوان زیرک است از مدت یک سال به این طرف او با رفقا وهمکارانش به کار داد و ستد کست ها مشغول است . گرچه این یک شغل کوچک است اما او ترتیبات خریدار ی یکپایه سی دی را گرفته است .

با نهم شرایط آهسته  آهسته  برای وی مشکل میگردد. از یک طرف اطاق او تا سقف مملو ا ز کست های سی دی است ا زجانب دیگر حسا ب Giro او همیشه  اضافه برداشت است ، نمیداند که چرا ؟

(  نوت :  Giro  Account یک نوع حساب بانکی است که اشخاص آنرا باز کرده و نظر به اعتبار یا تضمین که وجود دارد میتوانند اضافه ا زمقدار که در حساب خود دارند ، پول ازبانک حصول کنند که البته ا زمقدار اضافه برداشتی بالای شان سود وضع میگردد .)

از وقتیکه این شغل با عث شده که فرید یک مقدار زیاد پول بعنوان سود بپردازد ، او تصمیم گرفته است تا د رآیند ه معاملات خویش را تحت محاسبه درآورد.

او میخواهد درآینده درج نماید که چقدر سرمایه را بخاطرکسب خویش بکار انداخته و برای کدام مقاصد ازآن استفاده کرده است .

 

بیلانس شیت

                 استفاده                                                                      اصل ( مبدأ )

 

 

      الماری کست ها                 ،200 افغانی     بودجه شخصی                    ،  500 افغانی

       

      80 دانه کست ا زقرا ر فی دانه                                    قرض از مادرکلان              ،  100 افغانی

     مبلغ 5 افغانی                           ، 400 افغانی

       

     حساب بانکی                            ،  50 افغانی              قرض از پدر                       ، 50افغانی

 

 

ا و میخواهد بداند  که د رمجموع مفاد کرده است یا نه ؟ اگر بلی چقدر ؟

 

شرح درآمد

عواید فروشات ما ه ثور ،30 دانه کست هرکدام به مبلغ 8 افغانی              ، 240  افغانی 

 

 

 

          کاهش تعداد کست ها در گدام 30 دانه فی دانه 5                       ،  150 افغانی

          فرسوده شدن الماری ( استهلاک )                                        ،  5     افغانی

         سود اضافه برداشت ا زحساب بانکی ربع قبلی                            ، 15   افغانی

         مصارف متفرقه (سفر، تیلفون ومراسلات)                                 ،10   افغانی   

                                                                           

                باقی مانده قرارذیل است:                                       ،  60  افغانی   

 

 

پس فرید مفاد کرده است.

نگاه سریع به این محاسبه نشان میدهد که بیلانس او حالا به ، 240 افغانی افزایش یافته است .

 فرید میخواهد بداند که این افزایش از کجا آمد

 

               بلانس ابتدائی                                                          50  افغانی

                   +  عواید فروشات                                                    240 افغانی

                  -  سود                                                                  15   افغانی

                  -  مصارف متفرقه                                                     10  افغانی

                  -  ادا نمودن قرض مادرکلان                                         25  افغانی

                     

 

= بلانس نهایی                                                               240 افغانی

 

تمرین

 

بیلانس جاری فرید چقدر است؟

 

بلانس شیت

       استفاده                                                             اصل

 

 

             الماری برای کست ها                 افغانی           وجوه شخصی                     افغانی

            

            فی کست مبلغ 5 افغانی                 افغانی           قرض از مادرکلان               افغانی

 

           حساب بانکی                              افغانی           قرض از پدر                      افغانی

 

 

 

  مجموعه                               افغانی             مجموعه                            افغانی

 

فرید در رقابت قرارگرفته است. دوست او اسد کست ها را به قیمت 7  افغانی فی دانه بفروش میرساند.فرید میخواهد ارزیابی کند که آیا به این قیمت خود را عیار سا خته می تواند بنآ او محاسبه را بخاطر تعیین قیمت جدید فروشات خودانجام میدهد.

 

قیمت مصرف                                                                             5.00   افغانی  

استهلاک الماری 5افغانی / 30 دانه کست . بالای فی کست فروخته شده          +0.167افغانی

سود 15 افغانی / 30 کست                                                             + 0.50افغانی

مصارف متفرقه 108 /30 کست                                                      + 0.33افغانی

               

                                                                                                             =  6.00افغانی

             مفاد ممکنه                                                                                   +   0.40 افغانی

 

 

 

         قیمت فروش                                                                                       = 6.40افغانی

 

 

 

 

                   سعی و تلاش من بخاطر تغییر آوردن ...

 

به تعقیب این بخش  سیمینار، میخواهم موضوعات آتی را تغییر دهم:

 

1.).............................................................................................................................

 

2.) ............................................................................................................................

 

3.) ............................................................................................................................

 

قابل توجه: کوشش نکنید که همه چیز را یکبارتغییر دهیدبلکه فدم به قدم پیش بروید وتغییرآوردن را ادامه دهید.

 

 

معلومات عمومی د رباره کنترول کردن

 

کنترول کردن براساس محاسبه صورت میگیرد که تمام پروسه تعین اهداف، پلانگذاری و کنترول( به مفهوم راهنمایی و تنظیم کردن) درساحهء معاملات مالی را احتوا مینماید.

هدف کنترول کردن صرف کنترول نمی باشد بلکه یک تصور کلی د رباره قواعد موثر اقتصادی و یا شغلی به منظوربدست آ وردن اهداف سیاسی تعین شده ارایه مینماید .

به این منظور پروسه کنترول نمودن باید  به اشخاص تصمیم گیرنده معلومات درست را درزمان مناسب ارائه کند مفهوم کنترول کردن با واژهء کنترولر ارتباط نمیگیرد بلکه همواره کنترول کردن ا زمسو لیت ها ی مدیریت و کارکنان است .

هرعضو مدیریت ا زوظایف کنترول کردن بطور قانونی آن آگاه است .

پروسه کنترول ضمیر یا وجدان اقتصادی یک سازمان است یک مثال واضع ا زکار یک کنترولرمشابه کار کپتان کشتی است .کنترولر تنظیم کنندهء مدیریت معاملات دادوستد است که با استفاده ا زمعلومات ( دوران پروسه کنترول ، جمع حسابات پروژه ، جمع سرمایه و غیره )  وی را کمک میکند  د ربخش های مختلف اداری و معاملات دادوستد برای حصول اهداف و مقاصد براه درست حرکت کند ومانند کشتی خارج ازکنترول در مناطق صخره یی، سنگلاخ و خطرناک واژگون نگردد. بنآ کنترولر ، کنترول نمیکند بلکه یقینی میسازد که هرفرد میتواند خود را کنترول نماید که آیا د رمسیر توافق شده قرار گرفته امت یا خیر.

 

کنترو ل برعکس کنترو ل نمودن

 

کنترو ل برعکس کنترو ل نمودن

 

کنترول	کنترول نمودن
تمرکز به گذشته آشکار سازی خطا ها تشخیص گروپ مقصر متهم ساختن مجازات کردن	تمرکز به آینده پلان نمودن مشاهده کردن، منظم کردن کمک کردن راهتما یی کردن

 

کنترول کردن هیچگاه شکل انحصاری مدیریت نمی باشد بلکه هیمشه ممد یا حامی مدیریت میباشد.برای تاسیس یک سیستم معلومات دهی لازم است یقینی گردد تا پروسه کنترول بصورت موثر تطبیق  میگردد .

تشخیص نکات ضعف د رزمان مناسب با ارزیابی ارزش های پلان شده د ربرابر ارزش های حقیقی صورت میگیرد که بدنبال آن مدیربت قادر به اقدامات اصلاحی و سریع دربرابرآن خواهد شد .

 

5.1 دوران پروسه کنترول کردن

 

این پروسه که شامل پلان گذاری ، راپور دهی وتخت قاعده درآوردن میباشد د رشکل ذیل ارائه گردنده است:

 

 

در قدم او ل اریهء یک سناریوی احتمالی آینده که خواستار رسیدن  به آن هستیم ( سناریوی اهداف ) به شکل پلان ها ی کوتا ه مدت ، میان مدت و درازمدت ضروری میباشد.

تلاش ها بخاطر تحقق این سناریوی اهداف با منا بع مختلف و پروژه ها ی مختلف  صورت گرفته که مشابه به پروسه اجراات حقیقی نیل به مقاصد عمل میکند

به منظو ر تعین اینکه آیا اهداف پلان شده بدست آمده به سنجش ضرورت است بطورمثال مصارف ، اجراا ت ، وشاخص های اقتصادی ) که نشان میدهده اهدلف به کدام درجه حصول گردیده است.

مفهوم حقیقی این اندازه گیری ها عبارت از ثبت نمودن متواوم و مقایسه آن با ارزش پلان شده میباشد 

عوامل این تفاوتها تحلیل میشود و فعالیت  های منظم دررابطه به اجرا گذاشته میشود.

فعالیت های تنظیم شده در  قضایای  ذیل مد نظر گرفته میشود:

الف :  زمانیکه سنجش پلان ها به اعتبار خود باقی بماند

ب    :   سنجش پلان ها  زمانی معرفی میگیرد  که تغییرات محیطی ملموس اتفاق افتد تا بتوانیم شرایط جدید را تحت غور گیریم.

این بتدریج منتج به پروسهء آموزش متداوم میگردد که به سازمان وکارمندان آن اجازه میدهد تا به انکشاف شان ادامه دهند.

 

5.2  کنترول در اداره عامه ا فغانستان  ( مدیریت عامه نوین )

 مفکور ه  که در اقتصاد بازار ( سکتور خصوصی ) انکشاف کرده است نمیتواند یکایک در  اداره تطبیق شود . مکلفیت های قانونی جهت تدارک خدمات مشخص، ادارهء عامه را ازسکتورخصوصی تفکیک بنیادی میبخشد.  وظایف انجام شده برای سیاستمداران از ماهیت عالی برخوردار است و هیچنوع رقابتی نمیتواند دربرابراین وظایف وجود داشته باشد.

نکات فوق الذکر دسته بندی مفاهیم مدیریت دادوستد مثل مارکیت ، قیمت ، مصارف و سودمندی را به مشکل مواجه میسازد. ، بانهم تحرکات اصلاحی در ادارهء عامه وجود دارد .

این تحرکات اصلاحی به نام مدیریت عامه نوین شناخته شده است .کسر بودجه عامه ، سیستم ادارهء بیش از حد متمرکز به مصرف و فعالیت های اداری غیر سودمند بالای حکومت افغانستان  فشار وارد میکند تابتواند سیستم اداری کشور را به شکل بنیادی اصلاح نماید.

 

نقطه عطف مصارف و بودجه

 

تحرکات اصلاحی از خود اداره منشا میگیرد . کارکنان اداره عامه افغانستان علاقه دارند تابصورت مسلکی در  آینده عمل نمایند.

شهر وندان و مالیه دهندگان هم علاقه دارند که خدمات بیشتر را دربرابر تادیات پولی شان حاصل نمایند و خواهان اقدامات اقتصادی درسطح شهریا ولایت شان میباشند.

 

 

تقاضا ها از اداره عامه

 

 

 بخش ذیل صفات مهم مدیریت عامه نوین را که در اداره سیستم را نشان میدهد، خاطرنشان میسازد. نکات عمده درمورد سیستم سنتی و سیستم انتقالی و سیستم جدید در شکل ذیل ارائه گردیده است:

 

 

 

 

وظایف ومسولیت های اداره افغانستان بشکل غیر مرکزی تنظیم شده است . مسؤلیت منابع در چارچوکات  قوانین وضع شده مالی ، کارکنان و منابع  به ساحات منفرد تحصصی محول گردیده است .

خدمات که باید تهیه شود به جزئیات ذیل تعریف گردید ه  است :

Ø     کمیت

Ø     کیفیت

Ø       قیمت   

Ø     گروپ مورد نظر

اندازه پوشش مصرف همچنان میتواند از نشر مصارف مجموعی ثابت گردد.

 به این طریق ، میتوان مشخص نمود که یک خدمت چه مقدار مصارف دربر دارد همچنان آ گاهی از اطلاعات مصارف کارکنان اداره افغانستان راواضح میسازد.

ساحات تحصصی انفرادی ( منابع مالی بشکل از بالا به پائین) را تخصیص داده اند . طوریکه میتوانند بودجه خودرا تحت مسؤلیت های خود معین سازند .

قرار دادی بین رهبران سیاسی و اداری در رابطه با تدارک تولیدا ت تخصیص شده، انعقاد یافته که در چوکات بودجه عمومی قابل تطبیق است . اداره در چوکات مسؤلیت های خود به این اساس عمل میکند . از این طریق، یک فرق واضح بین سیاست مداران ( مشخص ساختن اینکه  " چه انجام شده ")           

و اداره چیان ( تاثیرات که " چطور انجام شده " )  ایجاد میشود .

خدمات (محصولات  ) به اساس وظایف و اهداف عامه در کشور اساس گذاشته شده است .

آینده با دیدگاه های میان مدت ودرازمدت درنظرگرفته شده است . تاکید مشخص در کیفیت خدمات عامه برای شهر وندان در نظر گرفته شده است .

روش های قابل استفاده بودن ( مؤثریت ) و اقتصادی بودن ( سودمندی ) در شکل ذیل تحت محاسبه قرار  گرفته است:  

 

 

 

بک بودجه بیلانس شد ه یا متوازن مانند هدف تعیین میشود .

نمونه جدید تنظیم و کنترول کردن

 در نمونه جدید تنظیم ، تطبیق بودجه توسط پروسه کنترول ، بررسی و تنظیم شده است که باید به اساس محاسبه مصرف و اجراات صورت گیرد. این نمونه تا حد امکان جامع و فراگیر است .

را پور ها روی تفاوت ها در تطبیق بودجه نگارش یافته و سترا تیژی های مخالف آن پیشنهاد وتهیه گردیده است .

شکل ذیل دوران تنظیم دررابطه به کنترول نمودن اداره عامه را بعد ازتطبیق نمونه جدید تنظیم نشان میدهد.

 

 

 

 

5.3  سیاست و کنترول کردن

 

رهبران سیاسی براساس ضروریات شهروندان افغان اهدافی را جهت برآورده ساختن آن معین ساختند که توسط مدیریت اداره ازطریق فراهم سازی محصولات و خدمات عامه بدست آمده است . رابطه میان سیاست ، تاثیرات و مدیریت ازیکطرف  و اجراات ازطرف دیگر  در شکل ذیل ارائه شده است:

فلسفه کنترول بخصوص برای اداره عامه بر اساس اهدافی که ابزارجدیدا تنظیم شده دربردارد ، تهیه گردیده است.

 

 

 

اثر متقابل سیاست  / تاثیر و مدیریت / اجراات

 

 

اهداف خلاصه در شکل بالا ارائه شده است و فلسفه کنترول در شکل بعدی بصورت کامل واضح خواهد شد.

 

فلسفهءکنترول

 

مدیریت اداری مسؤلیت ها را به ساحا ت مختلف تخصصی تفویض نموده است . در عین زمان ، مسؤلیت تنظیم مرکزی را بکمک ابزار کنترول انجام میدهد. یکی از ابزار مهم، کنترول محاسبه مصارف و اجراات است .

سائر ابزار اضافی هم وجود دارد که در بخش های بعدی توضیح خواهد شد . اساسا ، بخش کنترول برای تصمیم گیرندگان باید معلوماتی رافراهم سازد که آنها بتوانند درآینده به تصامیم خود نایل گردند. هدف عمده ، قسمیکه در بالا تذکر داده شده است ، افزایش سودمندی میباشد ( و از این طریق اقتصاد مثلا ارتباط بین منابع مصرف شده و نتایج ) و مؤثریت ( به کدا م درجه اهداف بدست آمده است مثلا مقایسه موثریت  بین پروگرام پلان شده و پروگرام موجود )

 

سودمندی /مؤثریت   

اهداف سودمندی و مؤثریت صرف توسط کنترول کردن بدست نمیآید ، بلکه منحصرا در مطابقت با تصمیمات اخذ شده توسط مدیران میباشد . تصمیم گیرندگان در زمینه از میتود ها و ابزارمخصوص کار میگیرند که با جزئیات آن در بخش های بعدی مورد ارزیابی قرار میگیرد . فرق بین کنترول عملیاتی و ستراتیژیک بدون درنظرداشت دیدگاه زمانی و درجه ترکیب معلومات، مدنظر گرفته شده است .

 

کنترول عملیاتی  

 

کنترول عملیاتی مربوط به معاملات روزانه ساحات تخصصی در افغانستان است که مشخص ودارای جزئیات بوده و احتوا کننده انعکاس کوتاه مدت   آینده است . این کنترول مخصوصا برای ساحات مختلف تخصصی بسیار مهم است ولی بطور عموم هیچ اهمیت یا مفاد ستراتیژیک بالای قواعد عمومی واحد اداری ندارد

درجه ترکیب معلومات مرتبطا محدود است .

 

کنترول ستراتیژیک

 

فرق نمایان آن از کنترول عملیاتی این است که کنترول ستراتیژیک ارتباط به پلان های طویل المدت دارد (بطورمثال  نمونه ها و دورنما ها )  که بصورت عموم از یک طریق ارتباطی مجزا ارائه میشود

درجه ترکیب معلومات در کنترول ستراتیژیک نهایت با اهمیت است . ارتباط میان کنترول ستراتیژیک و عملیاتی در شکل زیر نشان داده شده است:

 

پروسه کنترول در اداره عامه

 

 

پروسهء کنترول

 

 

کنترول عملیاتی

·          اهداف عملیاتی

·          مقایسهء سیستماتیک ارزش های واقعی وپلان شده

·          تحلیل وتجزیهء انحراف

·          جریان سیستماتیک معلومات

کنترول ستراتیژیک

·   تحلیل وتجزیه وپیش بینی دررابطه به انکشاف جامعه

·   اهداف سیاسی ستراتیژیک

·   ساختن یک مودل برای ادارهء عامه

 

 

در یک اداره اصلاح شده ؛ رهبران سیاسی برای اداره اهداف تعیین میکنندو مشخص میسازند که چه کارهای باید صورت گیرد. به هر حال ، اداره در قسمت اینکه چطوربه این اهداف نایل گردد، آزاد است.

اداره چیان وظیفه حمایه رهبران سیاسی را در شکل بندی اجراات واضح و اهدا ف ما لی با معلومات مکاتباتی ( خدمات راپوردهی ) دارند . این فعالیت با پروسیجر کنترول و خدمات راپوردهی تکمیل میگردد. معلومات تنظیم شده درسیستم کنترول مرکزی ترکیب شد ه  و  فشرده بوده بنا به آسانی قا بل فهم است . فقط عدهء محدود راپور در جریان سال تهیه میگردد . هدف اساسی کنترول متمرکز عبارت از حصول اهدا ف میباشد.

اگر ساحات تخصصی و مدیران اجرائی درادارهء افغانستان اکثر مسؤلیت های شان را بصورت مستقلانه انجام یدهند .آنها به خدمات راپوردهی متمرکزبه محصول جهت تنظیم ساحات تخصصی نظر به نتایج اجراات ، نیاز دارند. چون مدیران محصول به معلومات دقیق دررابطه به محصول ضرورت دارند تا ساحات مسؤلیت خود را تنظیم نمایند .این نوع خئمات راپوردهی حاوی معلومات زیاد با جزئیات آن میباشد.

 سیستم کنترول غیرمتمرکزازهمه بیشتر برای کنترول خودی جهت حصول اجراات مشخص واهداف مالی، مفید و مهم است .

هوشدارقبلی سیستم کنترول غیرمتمرکزشایان قدردانی است زیرا زمینهء تجزیه و تصحیح تفاوت ها را در زمان مناسب جهت تکمیل اهداف مشخص فراهم میسازد .

این حمایه تنظیم  معلومات در سطوح مختلف ساحات تخصصی به کنترول غیر متمرکز راجع میشود .

 

چهار نوع مختلف کنترول در شکل زیر ارائه شده است:

 

چهار نوع کنترول نمودن

 

 

اگرسیستم کنترول در اداره افغانستان معرفی گردد ، نسبت دلایل عملی توصیه میشود تا ا ز سطح اجرائیوی (غیرمتمرکز) آن اغاز گردد. اهداف حقیقی کنترول میتواند از راه های ساده درین سطح فراهم گردد که میتواند با یک روش قابل فهم اجرا شود .

در مرحله دوم ، کنترول اجرائیوی غیر متمرکز میتواند بشکل کنترول متمرکز خلاصه گردد . کنترول ستراتیژیک مرکزی بعدا میتواند به   کنترول اجرائیوی  مرکزی انکشاف یابد .

 

5.4 کنترول کردن منحیث یک سیستم راپور دهی

 

راپور های کنترولی باید دریافت کننده را قادر سازد تا ساحات مسؤلیت خود را مؤفقانه ترنظارت و تنظیم نماید و بر اساس معلومات مطمئن تر تصمیم اتخاذ کند .

جهت درک اینکه درزمینه کدام اطلاعات ضرورت است ، به سؤالات ذیل باید جهت تهیه راپور کنترولی جواب ارائه شود

 

چرا راپور باید تهیه گردد؟           هدف

با معلومات حاصله ، گیرنده راپور چه باید بکند ؟ اتخاذ کدام تصامیم توسط این راپور تقویه خواهد شد و چه اقداماتی به اساس این معلومات صورت خواهد گرفت ؟ جوا ب به سؤال چرا ؟ تما م سؤالات ذیل را تحت تأثیر قرار میدهد .

 

چه باید راپور دهی شود  ؟          محتوا

 

این سؤال مربوط به محتوای راپور ، دقیق بودن راپور و فشردگی معلومات ارائه شده در راپور میگردد .

 

کی باید برای چه کسی راپور دهد ؟                             فرستنده و گیرنده

 

فرستنده و گیرنده راپور کنترول ومعلومات مرتبط به آن (گروپ مورد نظر) باید مشخص گردد.

 

چه وقت باید راپور نوشته شود ؟                       مدت زمان

      

تاریخ و زمان آماده شدن راپور باید مشخص شود تا به سؤال ذیل جوا ب دهد

 

چطور باید یک راپور اماده شود  ؟        ارائه نمودن

 

شکل بیرونی راپور باید مشخص شود .

 

شکل زیر سؤالاتی را در زمینه ارائه میکند:

 

 

 

انواع راپور کنترولی

 

برای ترکیب معلومات باید ازاصول مشخص استفاده صورت گیرد . انکشا فات مثبت و منفی وپیشبینی های مرتبط به آن باید تشخیص گردد . ارقام مقایسوی باید قابل دسترس شوند صرف به این طریق امکان دارد که ارقام ارزیابی گردد. ( مثلا هدف / مقایسه حقیقی ، مقایسه به اسا س زمان در طول چند ماه، ربع وار یا سالیانه .  )

ارقام نمیتوانند به سادگی بشکل مجزأ ارائه شوند . اطلاعات باید توسط معلومات اضافی حمایه شود .                 ( توضیحات هریک از تفا وت های نشانی شده )

باید جزییات فراهم شود که چطور معلومات وارقام کلیدی حصول گردنده است.( پروسیجر ها و میتودها )   

 

انتخاب و ارائه معلومات باید متناسب به ضروریات گیرنده باشد  ( مثلا در رابطه به سطح  جزئیات ارائه شده در معلومات )

 

 

راپور دهی کنترول با در نظر داشت اهداف  و محتوای ان به کتگوری های ذیل تقسیم شده است:

    راپور های معیاری

     راپور های متنوع

    راپور های  الزامی ( ویژه )

 

ازراپور های معیاری منحیث منابع منظم معلومات استفاده صورت میگیرد. ساختار و محتوای ان تا حد امکان واضح وقاطع  میباشد.

راپور های متنوع  ضرورت تنظیم را نمایان میسازد . این نوع راپورها ساحهء مشخصی را تحت پوشش قرار داده که از قبل درصورت موجودیت انحراف مشخص گردیده است .

راپور های الزامی برای قضایای مشخص ایجاد شده جهت دریافت راه های حل مشخص برای مشکلا ت .

 

شکل زیرانواع مختلف راپور ها را ارائه میکند:

 

 

 

 

 

مزایای که ازطریق معلومات فراهم شده درراپور برای دریافت کننده میرسد باید به وقت مناسب بمطالعه وی برسد وازهمه مهمتر قابل فهم باشد .

بیشتر راپور ها انقدر طویل اند که بدون مطالعه در روک های میزگذاشته میشوند .

بنا  راپور کنترول ازنظر شکل ومحتوا باید پاسخگوی ایجابات ذیل باشد: 

 

راپور باید درست باشد

 

معلومات باید دست کاری شده نباشد  ( مثلا ارائهء نازیبا ، عدم تاکید یا تاکید بیش از حد بالا ی محتویات مشخص ،منافع شخصی و  غیره )  و تا حد امکا ن باید دقیق باشد . کنترول کنندگان باید راپور ها را تا حد امکان هدفمند سازند .

 

راپور و محتوای ان قابل مقایسه باشد

 

راپور و محتوای ان قابل مقایسه باشد

 

 عین مسایل به عین طریقه ازنظرشکل ومحتویات در اوقات و محلات مختلف راپور داده شود . ( مثلا مفاهیمی چون درآمد قریب الورود (ان قسمت از سرمایه که در شغل بر میگردد) و بخش مصرف همیشه به عین طریق تعریف میشوند )

 

راپور جامع و فراگیرباشد

تمام معلومات مهم بطورکمی و کیفی بخاطرحل یک پرابلم مشخص یکجا ترکیب شده باشد.

 

راپورواضح باشد

زبان تحریر و گراف ها ی بکاررفته خواننده را کمک کند تا درمورد نکات اساسی مورد ادعا آگاهی حاصل کند.

 

راپور مختصر باشد

تفصیلات وفقرات زائد باید حذف گردد. قابل تذکراست که حفظ موازنه بین مختصربودن وجامع بودن معمولا مشکل میباشد.

 

راپور باید تجدید شده باشد

راپور معیاری ماهانه باید معلومات جاری را حد اکثر الی روز پنجم  ماه جاری احتوا نماید.

 

راپور باید برای دریافت کننده بسهولت قابل خوانش وقابل فهم باشد

شکل تحریر راپورازنگاه کیفیت راپوربسیارمهم است.( جملات کوتاه ، اختصارات واضح ، کاربرد کمتر کلمات خارجی )

 

راپور باید اینده نگرباشد

پیشبینی های مربوط به اخیر سال ضمایم مهم برای پلانگذاری راپورهای سال بعدی میباشد.

 

راپورمطابق خواست دریافت کننده باشد

راپورازلحاظ پرنسیپ باید حاوی  معلوماتی باشد که برای تصمیم گیری با اهمیت است .

 

درنتیجه میتوان گفت که راپور کنترول باید پاسخگوی ایجابات رسمی باشد وتوسط دریافت کننده مطالعه گردد. بنا راپور باید برای دریافت کننده طوری تهیه گردد که تمام معلومات لازم را به شکل مختصرعرضه نماید و قابل  فهم باشد . همچنان طوری اماده شود که برای خواندن جالب باشد .( ترکیبی از متون ، جداول، گراف ها ، چارت ها و غیر ه )   

 

 

 

 

5.5           لست رسیدگی کردن د رپروسه کنترول

 

یک لست رسیدگی که می تواند گزارش ها ی کنترول را رسید گی کند به شکل ذیل ارائه میگردد

 

انجام نشده	انجام شده	معیار ها
		گزارش واقعی است.  مقادیر اساسی قابل مقا یسه اند. دریافت کنندهء گزارش بطور واضح مشخص است . معلومات به قدر کافی حاوی جز ئیات است . اطلاعات بطور کافی برای دریافت کننده خلاصه و فشرده می باشد. گزارش طور ی تهیه شده که مورد علاقه دریافت کننده  میباشد . محتوای گزارش با گزارش دیگر (قبلی ) مطابقت دارد . گزارش به شکل منظم مورد استفاده قرار میگیرد. مفاهیم  ارائه شده  د رگزارش واضح است. گزارش معلومات کافی را تهیه میکنید بنآ پر معنی است . گزارش بطور مختصر و فشوده  تهیه شده .  گزارش دراوراق A4 تهیه شده  گزارش بطور سودمند تهیه شده گزارش به طورمنظم ارزیابی شده گزارش مطابق  ضرب الاجل تهیه شده گزارش توسط شخص مناسب برای پست مناسب تهیه شده و توسط گیرنده طی مراحل شده ساختارگزا رش با اصلاحات آورده شده  دراطلاعات اساسی سازگاراست . گزارش ها همواره دارای عین ساختار وشکل ظاهری میباشد حتی اگرتوسط کنترولران مختلف پیش نویس شده باشد.

 

5.6   ارقام کلیدی

 

ارقام کلیدی اساس پروسیجرکنترول را تشکیل میدهندوتهیه کننده یک خلاصه کمیتی میباشد تا بتوانیم یک مفکورهء کلی و سریع دررابطه فراهم نماییم. رقم کلیدی زمانی پرمفهوم است که با زمان ویا سایرارقام کلیدی  مقایسه گردد. فعالیت ارقام کلیدی عبارت است از :

 

1.     محتویات مغلق وپیچیده را بطور فشرده وساده ارایه  کردن

2.     انکشافات را در محدوده زمانی بخاطر  وضاحت پست های غیرمعمول موجود در اداره هنگام مقایسه با دیگر سازمانها نشان دادن

 

 

 

 

طرق مختلف ارایه ارقام کلیدی درشکل ذیل برجسته شده است:

 

ارقام کلیدی

ارقام منفرد

سیستم ارقام کلیدی

ارقام مطلق

ارقام ساختاری

ارقام مرتبط

ارقام وابسته

 

 

 

 

 

 

 

ارقام فهرستی

 

 

 

 

 

 

 

 

ارقام مطلق بیانگر ارزش ها و کمیات میباشد. مثلآ تعداد کمپیوتر ها در سازمان.

بصورت کلی این ارقام بطورخاص برای مقایسه پر مفهوم نبوده صرف زمانی معلومات قابل استفاده را فراهم میسازد که با دیگر ارزش ها مورد مقایسه قرار میگیرد. مثلا تعداد کمپیوترها درمقا یسه با تعداد کارمندان د رسازمان

  دراین حالت با ارقام نسبتی سروکار خواهیم داشت . ارقام نسبتی زمانی ایجا د میشود که دو ارقام اساسی         ( ارقام مطلق )   بایکدیگر مقایسه گردد.ارقام نسبتی می تواند به ارقام ساختار ی ،مرتبط  و فهرستی تقسیم گردد.

 

·        ا رقام ساختاری بین حجم کلی وجزی مقایسه مینماید.

طورمثال : استفادهء قسمت ناقص تعمیر در مقایسه با استفادهءتمام تعمیر

·        ارقام مرتبط بین دومقدار مختلف مقایسه میکند.

طورمثال : پروسیجر انجام شده توسط هر متخصص

·        ارقام فهرستی انکشاف یک شاخص را در مدت زمان نشان میدهد جاییکه ارزش ها به یک سال اساسی مرتیط گردیده است .

طورمثال : مصارف حاصلهء طی مراحل یک تعمیر درسال 1382 =100( سال اساسی =% 100 )

درسال 1383 = 110 ( %110 ) و در سال 1384 = 130 ( % 130 )

 

 

5.7  ارقام اساسی در اداره

 

تطبیق ارقام کلیدی که از مدیریت  سنتی معاملات منشا میگیرد، در اداره  عامه کارنهایت مشکل است .

ارزش ها ی مثل نقد شدنی ، سودمندی ، مفاد  ، درآمد قریب الوقوع (بخش از سرمایه که درکسب برمیگردد) ، برگشت سرمایه وجریان پولی برای اداره عامه آنقدرپرمفهوم نمیباشد طوریکه برای یک شرکت خصوصی میباشد . بانهم ارقام کلیدی مالی دراداره عامه هم موجود میباشد. مثالی چنین ارقام در ذیل ارایه شده است:

ارقام کلیدی مربوط به محاسه  مصرف و اجراات مشتمل میشود بر : مصارف گروپ تولیدی، مصارف مرکزمصرف ومصارف نوعیت مصرف . این ارقام کلیدی برای جواب دهی به سوالات ذیل ضروزت است : کدام مصارف درکجا، چه وقت وچرا صورت گرفته است ؟

پیشرفت گروپ تولیدی : این ارقام کلیدی جهت مقایسه با مصارف مورد استفاده قرار میگیرد . این ارقام معلوماتی را دررابطه به سطح پوشش مصارف ، مصارف مربوط به واحدهای مصرفی ، گروپ های تولیدی و مراکز مصرف فراهم میسازد . این ارقام می تواند جهت تحلیل وتجزیه منابع لازم مرتبط با مراکز مصرفی، تولیدات وغیره استفاده گردد وهمچنان درمورد پیشرفت ها در رابطه با واحد های مصرفی، گروپ های تولیدی ویا پشرفت ها دررابطه به محاسبهءمراکز مصرفی . این ارقام کلیدی، ارقام تنظیم شده ومهم اند مخصوصاً در سازمان های بزرگ که دسترسی به درآمد به اساس فیس دارند . فیصدی مصارف پروسه ها در پروسیجر اداری  و فیصدی مصارف تولید.

ارقام کلیدی ذیل در چوکات مدیریت بودجه مورد استفاده قرار میگرد : پوشش منابع بودجوی دست داشته (ارتباط میان در آمد و مصارف).

ارقام کلیدی ذیل درچوکات مدیریت سرمایه گذاری مورد استفاده قرار میگیرد. تهیه سامان آلات ، فیصدی عمر فرنیچر دفتر ، مصرف پاک کار ی اتاقها ، حفظ ومراقبت تعمیر.

ارقام کلیدی بودجه : در آمد و مصارف حقیفی ، در آمد و مصارف پلان شده .

تفاوت ها  ، مصارف حقیقی یک مرکز مصرف در مقایسه با مصارف پلان شده آن .

ازاین ارفام کلیدی می توان بخاطر مقایسه زمانی جهت نظارت بودجه و مصارف، طی چندین دوره زمانی استفاده نمود.

 

  5.8  مثال های  عملی راپورهای کنترولی

 

سیستم را پوردهی و ارقام  کلیدی : اتاق سیمنار

 

یک را پور به اساس مثال راپور اتاق سیمنار ارایهً گردیده است.

در اداره عامه و بیشتر سازمان های دولتی در آمدنمی تواند بصورت کامل مصارف را تکافوکند.

بناءً یک هدف عملیاتی می تواند در جه پوشش مصارف باشد { فیصدی ارتباط میان در آمد ومصارف }

که توسط تصمیم گیرنده گان سیاسی تهیه میشود.

مثال شامل مقایسه بین اجراآت { = مراسم که بخاطر آن اتاق آموزش تهیه شده است} و مصارف حاصله،بعدی برای یک زمان مشخص راپوریا بعبارهء دیگر محاسبهء مصارف و اجراآت

مصرف هر مراسم می تواندبا مقایسه، مصارف مجموعی مراسمها معلوم گردد . اگر فرق میان مراسم داخلی ( سیمنارهای که توسط اداره عامه سازماندهی شده) و مراسم خارجی ( که اتاق سیمنار توسط ارگان های خارجی بطورمثال NGO بکرایه گرفته شده } مد نظرگرفته شود ، مصرف هریک از گروپ مورد نظر می تواند مشخص گردد . { داخلی و خارجی }

سیستم راپوردهی ارزش های پلان شده را درچوکات تعین بودجه برای سال مالی تعیین میکند{ به اساس ماهوار}.

 

ارزش های حقیقی در طول سال مالی روان باساس ماهوار تعین گردیده وبا ارزش های پلان شده مقایسه میگردد. بنابرین تشخیص و تصحیح تفاوتها در زمان مناسب امکان پذیر است .

 

 

سوالات کنترولی

 

چه باید بدست آید ؟	پــلان	کدام اهداف مربوط اجراات وامورمالی را مدیرپروزه بدست آورده تا چه وقت؟
فعلا موقعیت واقعی ما در کجاست؟	واقعی	تا چه حد یک مدیر تولید ، هدف متوسط پلان شده برای تولیدات خود را در یک تاریخ مشخص مثلاً اول ثور 1385 بدست اورده ست؟
چرا ماهدف متوسط را بدست آورده ایم یا نیاورده ایم ؟	تحلیل و تجزیه تفاوت ها	کدام فکتور های کوتاه مدت و متوسط المدت میتوانند ویا نمی توانند بالای انحراف(تفاوتها) تاثیر داشته باشند.
چگونه میتوانیم پیش برویم؟	پیشبینی	بدون اقدامات متقابل           چه تفاوت های  بودجوی را در رابطه به تولیددر اخیر سال توقع داریم؟  با اقدامات متقابل ما خواستارنیل به کدام اجراآت یا اهداف مالی به اساس اقدامات بیشتر حمایوی میباشیم؟

 

مثال اتاق سیمنار هدف جزئی وارزش حقیقی را برای اجراآت و مصارف در دوروز (31 عقرب و 31 حوت) مقایسه میکند. ارزش پلان شده در ستون اول برای 31 عقرب یک هدف ارزش برای این تاریخ است وارزش حقیقی در ستون دوم نشاندهنده ارزش حقیقی درهمین تاریخ (31 عقرب) است.

ارزش پلان شده در ستون سوم ( 31 حوت)  نشاندهنده هدف ارزش در جوکات پلان بودجوی است.

 ارزش پیشبینی شده واقعی در ستون چهارم ارزش طرح شده است که دست یابی آن به اساس ارزش حقیقی (31 عقرب) دراخیرسال احتمال دارد .

 این پیشبینی ها همیشه تفاوت های خطی مانند تفاوت های فصلی ، نمیباشند و سایر تحارب نیز باید در محاسبه در نظر گرفته شود .{ جمع بندی را ملاحظه نمائید } .

اطلاعات مربوط به اتاق سیمنار در چهار مرحله ارزیابی شده که در شکل زیر نشانداده شده است:

 

 

 

مرحله اول : چه باید بدست آید ؟ {پلان}

 

ارزش های پلان شده توسط کمیته های مسًول در پلان بودجوی تعیین شده است. سه مشخصه عمده در نظر گرفته شده است:

·        اتاق سیمنار باید تا اخیرسال بپردازد  به عباره دیگر اندازهء پوشش مصارف (درآمد مجموعی / مصارف مجموعی ) باید 100% مطابقت داشته باشد .

 

·        اتاق باید در3/2 مورد برای مراسم داخلی و در3/1 مورد برای مراسم خارجی استفاده شود .

 

 

·        کرایه روزانه 1250 افغانی برای استفاده کنندکان خارجی تعیین خواهد شد . مصرف مراسم داخلی 750 افغانی فی روز محاسبه می شود . این درآمد محاسبه شده باید درمقابل کرایه  ماهوار  محاسبه شده اتاق 7500 افغانی  ، درنظر گرفته شود .

 

در مثال فوق ارزش به شکل ذیل بدست می آید : نتایج پلان شده از مقایسه در آمد و مصارف بدست می آید :

مصرف مبلغ 198000  افغانی برای هرسا ل .

درآمد ، بشمول درامدمحاسبه شده مراسم داخلی ، ضرورت به تطابق به این مبلغ دارد جهت حصول یک پوشش مصرف متوازن ( ستون 3 ) .

یک تعداد مناسب سیمنارها ازطریق تقسیم سیمنار ها به اساس 3/2 و 3/1 بدست آمده است .

ارقام پلان شده درستون ( 1)برای تمام سال الی تاریخ  31عقرب بدست آمده است .

این حقیقت که مصارف سیمنار به اساس تناسب داخلی و خارجی محاسبه گردیده است باید مدنظرگرفته شود تا بتوان   یک مبلغ پوشش مصارف مستقل برای هربخش بدست آورد .

(  مجموع مصارف تقسیم بر مجموع مراسم ها ضرب در تعداد مراسم داخلی و خارجی )

به دلیل موجودیت میتود ها ی مختلف محاسبه برای کرایه های مراسم داخلی و خارجی، درامد خارجی درامد حداقل داخلی را دربیلانس قرارمیدهد.

 

مرحله دوم : موقف فعلی ما چه است ؟ ( واقعی )

 

ستون حقیقی (2) در 31عقرب حاوی معلومات در باره اینکه به چه تعداد مراسم  خارجی و داخلی در مدت زمان گزارش از حمل الی عقرب در اتاق سیمنار برگزارشد و چطور مصارف و درآمد انکشاف کرده است.  تطابق مبلغ پوشش مصارف می تواند از این معلومات معلوم گردد .

مقایسه بین اطلاعات پلان شده واطلاعات واقعی د ر31عقرب  به سوالات ذیل پاسخ ارائه میکند :

موقعیت فعلی ما چطور است و آیا هدف پوشش مصارف اتاق سیمنار بشکل داخلی بدست آمده می تواند یا خیر ؟

در این مثال ملاحظه میکنیم که پوشش مصرف 100% بدست نیامده  است . درآمد صرفا 90.000   افغانی ( بشمول محاسبه مراسم داخلی ) در مقابل مصارف 132.000 افغانی ( بشمول محاسبه کرایه ) بوده که مبلغ       غایب درحدود 42.000  افغانی می باشد .

مبلغ پوشش مصرف درزمان راپوردهی یعنی از حمل الی عقرب صرفآ 68% می باشد .

 

مرحله سوم : چرا هدف متوسط بدست نیامده است ؟

( تحلیل و تجزیه تفاوت  )

در این مرحله تحلیل وتجزیه تفاوت صورت میگیرد . دلایل تفاوت با ملاحظهء تمام اطلاعات مربوط بطور جداگانه آزمایش میگردد، در جریان مدتی که ملاحظه صورت گرفت ، درآمد 42.000 افغانی یعنی کمتر از مبلغ متوقع بود .

این تفاوت ضرورت به تحلیل و تجزیه دارد . مجموعهء 104 مراسم الی 31عقرب  سازماندهی شده بود (80 مراسم داخلی و 4 2 مراسم خارجی )

این نکته واضح میسازد که % 84 مراسم داخلی درمقایسه با پلان ، سازماندهی شده بود

{   0.8333= 80 / 96}  ولی   صرفاً % 50 واقعات خارجی پلان شده بوقوع پیوسته است .

هدف نسبتی میان مراسم داخلی و خارجی {3/2 مقابل 3/1 }بطور واضح بدست نیامده است،

 ( تقریبآ 5/4 مقابل5/1)

 این رقم می تواند دردرجه پوشش مصارف دیده شود که بطورواضح درمراسم خارجی درمقایسه با پلان نسبت به مراسم ای داخلی پاینتراست.

عوامل  ممکنهء عدم موفقیت برای رسیدن به این هدف شاید قرارذیل باشد:

·        تعداد مراسم ممکنه درمجموع بسیار بلند در نظر گرفته شده بود در حالیکه برگذاری 210 مراسم در یک سال درحال حاضر امکان پذیر نیست .

·        تقاضا ی خارجی واضحآ نسبت به توقع ما کمتر است که  این می تواند از یک طرف با قیمت ها ی گزاف ارتباط داشته باشد و از جانب دیگربا سنجش های نادرست بازار یا بی برای اتاق سیمنار و استفاده خارجی ا زآن درارتباط باشد.

·        قیمت کرایه برای یک محفل بسیار کم در نظر گرفته شده است . برای 210 روز پلان شده ، در حدود 950 افغانی  روزانه بطوراوسط درنظر گرفته  شده است.

این ( تعداد کم )  مراسم خارجی ( قیمت = 1250 افغانی ) نمی تواند با ( تعداد زیاد ) مراسم داخلی

( قیمت = 750 افغانی ) در توازن قرار گیرد .

 

مرحله چهارم : چطور میتوانیم پیشرفت کنیم؟ ( پیش بینی کوتاه مدت الی 31حوت)

نظر به اطلاعات موجوده دستیابی به پوشش مصرف بصورت مکمل احتمالی به نظر نمیر سد. اگر انکشاف جاری را اساس قراردهیم ایجاب مبلغ 63000 افغانی را مینماید .

بنآ  کنترولرها باید جهت پیشرفت سنجش ها پیشنهاداتی را ارایه نمایند که زمینهء حصول نتایج اصلی هدف داده شده درانکشاف جاری را فراهم خواهد ساخت.

 

پیشنهادات ذیل می تواند ارایه گردد:

·        بخاطر ازدیاد مراسم خارجی ، یا گروپ ها ی بیشتر استفاده کننده ها ازطریق ازدیاد و بهبود کارهای عامه / بازاریابی تماس گرفته شود .

·        مصارف محاسبه شده مراسم داخلی می تواند نسبت به مصارف ازدیاد یا بد . این باید واضح گردد که آیا قیمت کرایه  برای استفاده کنندکان خارجی بسیار بلند نیست؟ ایا ضرورت به تطابق یا تجدید نظررا توسط ما ندارد ؟

·        در رابطه به  کرایه  ارزانتر میتوان با کرایه دهندگان مذاکره کرد  ( ادارات انفرادی ) که کرایه آخری اکنون تقریبا 50 % به مصارف مطابقت دارد .

      با نهم این کاربیشترمربوط به مدیریت اداره میگردد نسبت به اینکه کنترولر تصمیم بگیرد کدام سنجش ها باید عملی گردد.

 

5.9                  در ساحاتی که  کنترول عملی میگردد:

 

ارزیابی مثال، کاز نمونوی کنترول برمبنی یک مثال را نشان میدهد:

1-    مشوره در قسمت تعیین بخشش برای هر ملاقات کننده در سال مالی جاری

2-    تعین اسباب تفاوت درجریان دوره گزارش دهی

3-    مشوره جهت انکشاف  سنجش ها جهت محدود ساختن تفاوت ها  اما نه تصامیم و انتخاب سنجش ها

4-    تصویر کلی ارایه شده درشکل زیر  تقسیم وظایف بین مدیریت اداری و کنترول در افغانستان را نشان میدهد.

 

 

 

 

 

   

                                     

 

به هرحال به اساس مثال فوق نکات ذیل میتواند برای پروسیجر کنترول مشخص گردد:

 

·        تعریف اهداف مشخص

·        ایجاد ساختار واضح مصرف و اجراأت

·        تهیه معلومات ضروری تنظیم شده

 

ساحات اداری که کنترول د رآن قابل تطبیق است کاملآ متفاوت است.

 قسمیکه درمثال بالای نشان داده شده است در پروسهءکنترول نمودن، بررسی پروسه های اقتصادی صورت میگیرد. ( هدف : فعالیت های اداری اقتصادی ) . این پروسیجر می تواند در چوکات سرمایه گذاری ، اشتراک و کنترول نمودن پرسونل تطبیق شود

 

 سرمایه گذاری :

پروژه های اصلاحی در ساحهء ادار ی معمولا با سرمایه گذاری در ساحهء جدید، تخنیک ها و تغییر مکان عراده جات درارتباط میباشد . استفاده ازمنابع مالی باید درمطابقت با دستهء ازاهداف مشخص تنظیم شود. این وظیفه توسط کنترول سرمایه گذاری انجام شده می تواند . دراین زمینه نکات ذیل باید مدنظر گرفته شود :

یک حساب معیار ی سرمایه گذاری باید ایجاد شود زیرا یگانه راه مقایسه سرمایه گذاری ها میباشد که نباید بسیار به جزئیات بوده و اصول پروسه اقتصادی باید مدنظر گرفته شود.

ارزش های پولی خالص د رارتباط با سرمایه گذاری کدام نتیجهء را عرضه نمی کند بلکه  معیارهای کیفی نیز بایدمد نظر گرفته شود .

هدف سیستماتیک/ مقایسه واقعی و تحلیل و تجزیه تفاوت ها باید انجام داده شود چنانکه عدم تکمیل یک هدف درسکتور عامه معمولا نقطه آغاز تحلیل جزئیات تفاوت نمیباشد بلکه برای تخصیص نرخ معیاری جدید منابع بکار میرود.

 

کنترول اشتراکی : 

 

مفکوره کنترول اشتراکی شامل مدیریت دادوستد ، حمایه مدیریت برای پلان های نتایج گرا ، تنظیم و کنترول ( ملکیت دولتی )کمک های مالی دولت در چوکات شرکت بطورکلی میباشد . در این حالت ، شرکت مذکور عبارت ا ز اشتراک دولتی خواهد بود .

اصطلاح کمک مالی دولت (سوبسید) زمانی تطبیق میگردد که اشتراک اضافه تر از 50 % باشد . این مثال شامل کارهای شهری ، تنظیف شهری  ، شرکت های آموزشی و غیره میشود .

اهداف کنترول اشتراکی از اهداف قطعی شرکت برای شرکت های عامهءافغانی سرچشمه گرفته است . از یک طرف وظایف قانونی تعین شده باید انجام شود از جانب دیگر شرکت باید تا حد ممکن بطور اقتصادی عمل کند .

وظایف ذیل در حوزه کنترول اشتراکی شامل می شود .

 

الف : ایجاد یک ساختار گزارش دهی واحد برای شرکت ها ی سهامی  . این یگانه را ه ایجاد یک تهداب برای منظم سازی از نقطه نظر سیاست ،اداره و مدیریت میباشد .

 

ب : بررسی پروسیجر کاری برای  سهم داران

 

کنترول کارمندان :

 

کنترول کارمندان مربوط به پلان های نتایج گرا و کنترول پروسه های اقتصادی پرسونل میباشد .

کنترول نمودن پرسونل شامل ارزیابی کارمندان درارتباط به حصول اهداف شان که بین کارمندان و منجران مشترکأ ایجاد گردیده است.

بنابرین معیار مناسب ارزیابی برای هر اداره باید تعیین شود بالخصوص همراه با تعیین اهداف و اقدامات مناسب ووسایل جهت نیل به اهداف.

بانهم کنترول باتمام اسباب مرتبط به آن در چوکات پروژه ها تطبیق میشود .مودل مدیریت پروژه را در ارتباط به کنترول پروژه درنظر داشته باشید .

 

تعریف بودیجه:

 

تعریف جامع  بودجه:  بودجه به مفهوم کلی ان عبارت از سند قانونی دولت است که در ان جمع عواید و مصارف برای یک مدت معین تعین گردیده و انعکاس دهنده تمام فعالیت ها وانکشافات در ساحه اقتصادی ، اجتماعی ، دفاعی ، کلتوری و سیاسی میباشد.

و یا به عباره دیگربودجه یک پروژه / یک دیپارتمنت عبارت از پلان مالی تخمینی همان پروژه / دیپارتمنت میباشد که برای آن تمویل بودجه ضرورت میباشد. طوریکه این سند باید مصارف پیش بین شده ئی  را که در یک مدت زمان بالای سازمان تحمیل میگردد و عواید بدست آمده ئی را که از جریان کار پروژه کمائی میگردد، در بر داشته باشد.

 

بودجه عبارت از یک جز بسیار مهم پیشنهادیه میباشد چرا که تصویر مالی یک پروژه را ارائه میکند.پس به هر اندازه که بودجه درست و خوب طرح شده باشد به همان اندازه برای مراجع که آنرا تصویب مینمایند و تصمیم گیر میباشند بیشتر قابل فهم میباشد.

    نوت: البته بودجه دولتی توسط پارلمان به تصویب میرسد  

    یکبار که بودجه به تصویب رسید ، بعد از آن اجازه دارد تا همان بودجه به مصرف رسیده و محدودیت های مشخص  را فراهم ساخته وکنترول نماید تا از اضافه خرچی جلوگیری بعمل آید.

 

 

بودجه و بودجه سازی  

 

بودجه میتواند به شکل یک پلان مالی خوب تشریح شود که عواید پیش بینی شده / و مصارف تخمین شده را درمدت زمان قریب الوقوع (معولا یک سال ) تعین میکند .

باید بودجه سازی امورمعاملات آزاد با بودجهء که توسط حکومت ساخته میشود، مغالطه نگردد . بودجه سازی حکومتی از ضرورت تخصیص منابع کمیاب درمیان تقاضا های بیش ازحد وقرارگرفتن درمبالغ تخصیص بافته بمجرد تصویب بودجه ، سرچشمه گرفته است.

دولت از سطح ولایات تا سطح محلات فقط یک مقدارعواید قابل دسترس را دراختیاردارد و درمورداینکه چگونه این عواید محدود( مالیه و تمویل کننده ها ) را به مصرف برساند به مشکل انتخاب مینماید.  درحقیقت ازلحاظ قانون ایجای مینماید تا برای تمام عرصه های حکومت بودجه سازی رسمی مدنظرگرفته شود.

مزید برآن، زمانی که پول اختصاص داده شد و بودجه سازگار شد ، بودجه برای انجام مصارف محدود شده اعمال نفوذ میکند .

میا ن بودجه سازی خصوصی وبودجه سازی مشابهات های وجود دارد اما نکتهء نهایت مهم تفاوتها میان آین دو میباشد.

بخش خصوصی عوایدمحدود ندارد زیرا عواید آن مربوط به فروشات است .

تخصیص منابع کم یاب یگانه نیروی وادارکننده درقبال بودجه سازی خصوصی نمیباشد بلکه عواید فروشات با خود مصارف ومخارج مشخص را جهت به وجود آوردن عواید فروشات به همرا ه دارد .

دربخش خصوصی هدف این است که ازیکطرف دررابطه به عواید وازطرف دیگردررابطه به مصارف ومخارج آن بهترین تطابق ایجاد گردد. را از یک طرف در ارتباط عواید و از طرف دیگر درارتباط با هزینه و مصارف ایجاد نماید .این امر اساسأ به مفهوم تقلیل مخارج نمیباشد.

نوت: دراین رساله بودجهء خصوصی تشریح شده است. 

 

بودجه پیش بینی حالت مالی یک سازمان د ر طول یک مدت دراینده می باشد. بودجه از پیش بینی جریان نقدی تفاوت دارد. دربودجه تمام جزئیات که در بلانس شیت و شرح عواید درج است، تحت ملاحظه میاید تفاوت میکند نه صرف اقلام پولی .

بودجه پلانی را تهیه میکند که هریک دراداره درباره دورنما ی آیند ه سازمان دید مشابه میداشته باشد. بودجه دارایی ها، بدیهی ها وسرمایهء مالک وهمچنان عوایدو مخارج آینده را پیشبینی میکند . عمومآ بلانس شیت بودجه شده  و شرح درآمد به شکل سالیانه تهیه می شود درحالیکه پیشبنی جریان نقدی چندین بارصورت میگیرد .

بودجه سازمان را جهت حصول اهداف تحرک میبخشد و یک وسیله برای نظارت براندازهء پیشرفت بصوب اهداف میباشد.  بودجه به مدیریت کمک میکند تا در باره سازمان تصمیم اخذ نماید، منابع مالی سازمان را تنظیم کند و از مشکلات مشخص قبل ازوقوع آن جلوگیری مینماید.

 برعلاوه زمانیکه پرسونل درتهیه و انکشاف بودجه دخیل باشند برای هرکارمند حس مالکیت درسازمان بوجود آمده و جهت موفقیت سازمان بیشتر متعهد میگردند.

بودجه موثر باید دارای خصوصیا ت ذیل باشد:

 

·        تمام فرضیات را بیان نماید.

·        ساده و قابل فهم باشد.

·        ارائه کننده قضاوت مشترک درمورد مدیریت و کارمندان باشد.

·        مدت زمانی را تحت پوشش قرار دهد که درآن تخمین های قابل اعتماد صورت گرفته بتواند.

·        برای آوردن تغییرات انعطاف  پذیر باشد.

·        معیارها برای اجرائات وضع نماید.

·        ایجاد تحرک نموده و اجرائات را راهنمایی کند.

·        مدیریت و پرسونل را بسوی اهداف راهنمایی کند .

 

 

عمومآ  بودجه به اساس نتایج سال قبلی ( و یاباساس زمان دیگر ) تهیه میشود .

جهت تهیهء بودجه از نسبت استفاده صورت گرفته میتواند البته تا مدتیکه نسبت به اساس زمان معمول آینده عملأ در نظر گرفته شده است و شامل کدام درآمد یا واقعه مخصوص نمی باشد .هر رقم موجود در بلانس شیت و شرح عواید باید بصورت جداگانه پیشبینی گردد با درنظرداشت نتایج قبلی، محیط داخلی و بیرونی و اهداف

سا زمان.

 

6.1 – پروسه بودجه سازی 

 

جهت موثریت ، در پروسه  بودجه  سازی باید تمام افراد سازمان دخیل گردند .

اکثریت سازمان ها دارای میتود مشخص  اند ( پروگرام Excel  درکمپیوتر، دوره های پلانی خارج ا زموضوع  وغیر ه ) جهت گردآوری بودجه.

اگر قابل دسترسی باشد، بودجه دوره های قبلی باید با نتایج حقیقی مقایسه گردد و تفاوتها باید تحلیل شود . آیا تفاوتهای زیاد موجود بود ؟

 . آیا دلایل معتبر برای این تفاوتها وجود دارد ؟ آیا بودجه با اهداف سازمان متناسب بوده است ؟

دیگر اینکه محیط بیرونی باید با تمرکزروی معلومات رقابتی و اقتصادی مورد تحلیل قرارگیرد.

 

با تحلیل محیط داخلی نکات قوت و ضعف سازمان ها یا شعبات آن معین میشود . توجه به تصویر مالی سازمان یا شعبات آن بطورعام، معلومات کافی را تهیه میکند .

بعد از تحلیل محیط داخلی و بیرونی ، سیاست هاونتایج موجوده باید بازنگری شود تا مؤثریت سیاست های موجود و ضرورت به تجدید نظر این سیاست ها مشخص میشود که تمام این مسایل بالای محاسبهءبودجه تاثیر میگذارد.

قدمه بعدی  انکشاف اهداف برای دوره یا سال بعدی است . عموما اهداف برای سازمان در سطح دفتر مرکزی مشخص میشود بادرنظرداشت اهداف بیرونی واهداف مالی .

 بر علاو ه هر دیپارتمنت باید اهداف برای خود انکشاف دهد ( در مطابقت با اهداف مرکزی دفتر ) و مشخص نماید که چطور این اهداف بر فعالیت های انها تاثرگذارخواهدبود  .

اهدافی را که در ساحه کاری  مسخص میخواهید بدست آورید ، لست نمایید .آیا این اهداف واقعبینانه اند ؟ کدام قدمه ها جهت بدست اوردن آن ضروری است  ؟

 یکبار که همدستی فکتور های  محیط داخلی و بیرونی مشخص شد و اهداف سازمان تعیین گردید ، بودجه کاری  میتواند تهیه شود .این امر بوسیله تخصیص ارقام جهت مطابقت با اهداف و تادیهء مصارف اجراات صورت میگیرد .

زمانیکه بودجه کاری بازنگری ، اصلاح و نهایی شد ، بودجه نهایی تهیه میشود . بودجه سازی یک پروسهء تکراری بین دفتر مرکزی ودیپارتمنت ها میباشد .تصویب بودجه هر دیپارتمنت در سطح عالی صورت گرفته و جهت ارزیابی اجراات دیپارتمنت درجریان ودرختم زمان کاری مورد استفاده قرا ر میگیرد .

 

6.2              تطبیق و تحلیل 

 

تطبیق بودجه جز مهم بودجه سازی میباشد . مدیریت باید با پرسونل جهت اطمینان ازاینکه پیشبینی بودجه شکل واقعی را بخود گرفته است ، کار نماید .جهت مؤثریت، راپورها درمقابل بودجه باید به اسانی قابل فهم بوده و بموقع باشد . حداقل راپور بودجه باید در ختم هر ربع تهبه شود .

همچنان باید جهت تطابق با نیازهای سطوح متفاوت پرسونل وهیئت عامل، انعطاف پذیر باشد .

صرف نظرازاینکه بودجه چقدر محتاطانه تهیه شده ، ارقام واقعی از ارقام پیشبینی شده متفاوت خواهد بود . تفاوت ها هنگامیکه واقع میشوند باید تشریح شوند .

 

6.3              تفاوت ها ی  بودجوی

  

تحلیل تفاوت بودجه عبارت است از مقایسه نتایج واقعی با آن نتایجی که درتهیهء بودجه درنظرگرفته شده بود در مدت زمان مشخص.

هنگام تحلیل  تفاوت بودجه ، دو ستون اضافی در بودجه علاو ه میشود :

در ستون اولی ، ارقام واقعی برای هر رقم گزارش داده میشود و ستون دومی تفاوت میان ارقام واقعی وارقام در نظرگرفته شده در بودجه را نشان میدهد که به مثبت یا منفی بودن تفاوت ها ارتباط میگیرد .

اگر تفاوت ا ز اثر یک حادثه غیر قابل برگشت یا استثنائی ایجاد شده بود ، ضرورنیست تا بودجه اینده را با بودج] کنونی مطابقت دهیم اما تفاوت باید تشریح شود .اگر تفاوت ا ز اثر ضعف بودجه سازی  ایجاد شده بود ، انگاه دلیل ایجاد این اشتباه باید مشخص شود تا در اینده در  تهیه  بودجه تکرار نشود.

 تحلیل تفاوتها در مبحث کنترول  ( گزارش دهی ) دریک مثال عملی ، بطورهمه جانبه تشریح شد .

 

برخی ازاصطلاحات بودجوی

 

·        نمایندگی: به واحد های اول اداری دولت از لحاظ ارتباط اجراات حسابی ان با وزارت مالیه، نمایندگی گفته میشود.

·        سال مالی: سال مالی با سال هجری شمسی یکجا شروع و خاتمه می یابد  به عبارهء دیگر سال مالی سال را گویند که به اغاز ان معاملات حسابی شروع و با ختم ان خاتمه می یابد اما بعضی معاملات حسابی دولت خارج سال مالی یعنی چند ماه ، سال ما بعد مالی را نیز احتوا مینماید مانند حساب قطعی مصارف دولت که مدت شش ماهی سال بعدی را در بر میگیرد ، سه ماه برای ترتیب حساب قطعی مصارف توسط واحد های اول و سه ماه تو حید مصارف قطعی توسط وزارت مالیه.

 

·        سال بودجوی: سال ما بعد سال مالی را بنام سال بودجوی می نامند مثلا سال روان سال 1385 سال مالی و سال ما بعد یعنی سال 1386 را بنام سال بودجوی یا د میکنند.

 

 

·        مدارک عادی دولت: مدارک همه ساله که بطور عادی از ان دولت عواید بدست می اورد مدارک عادی نامیده میشود مانند مالیات ، محصولات ، کرایه و غیره.

 

·        مصارف عادی: از مدارک عادی مصارف عادی دولت در بودجه سنجش و برای حصول تخصیص در هر ربع از ان استفاده صورت میگیرد مانند پرداخت معاشات و اجرای مصارف دیگری شعبات وغیره......

·        مدارک انکشافی: برای تاسیس یک پروژه ارتقا و توسعه یک موسسه غیر از مدارک عادی مدارک انکشافی برای تمویل ان ایجاب می نماید این مدارک عبارت اند از: نشر پول، قروض داخلی و خارجی وغیره

·        مصارف انکشافی: از مدارک انکشافی مصارف انکشافی صورت میگیرد طوریکه قبلا تذکر بعمل امد برای احداث یک پروژه توسعه و ارتقا یک موسسه مطابق پلان مربوطه مصارف بعمل می اید که این مصارف را مصارف انکشافی می نامند و حتی بودجه مربوط در این مورد بودجه انکشافی نامیده میشود مانند: اعمار مکاتب ، تاسیس شفاخانه ها ، اعمار سرک ها وغیره..... 

 

•         اصل منظوری سالانه: اصل منظوری سالانه عبارت از تثبیت سطح نهایی مصارف در چوکات موازنه عمومی بودجه دولت برای واحد های اداری میباشد به همین ترتیب واحد های دوم و سوم نیز در داخل سطح نهایی مصارف واحد اول اداری اصل  منظوری سالانه میباشد البته اصل منظوری سلانه مصارف واحد سوم به سطح نهایی واحد دوم ارتباط دارد.

•         تزیید: بالای اصل منظوری سال مالی با در نظر داشت سطح نهایی مصارف سال بودجوی و ضرورت در ان قسمت از مصارف که ایجاب تزیید را بنماید ، مبلغ مربوط سنجش شده بنام تزیید ثبت میگردد.

 

•         تنقیض: از ان قیمت اصل منظوری سال مالی که مبلغ منظور شده ازافه از مصرف ( ضرورت) باشد لهذا مبلغ اضافه از ضرورت و مصرف برای سال بودجوی به صورت تنقیص ثبت ومعامله میگردد.

 

•         ربع یا قسط: یک سال به چهار حصه تقسیم میشود که هر قسمت ان 3 ماه میباشد هر 3 ماه یک ربع میباشد که به ترتیب ربع اول ، دوم ،سوم و چهارم است.

 

 

•         تخصیص: به ملاحظه سطح نهایی تثبیت شده مصارف و ترتیب بودجه به استناد توسط ریاست اداری واحد های اول اداری وزارت مالیه در هر ربع سهمیه مصارف و ربع را وصلاحیت مصارف ان را به واحد های اول اداری میدهد که تخصیص نامیده میشود ، البته صادر شدن سهمیه مصارف سه ماهه از طرف وزارت مالیه به واحد های اول و سهمیه واحد های دوم از طرف واحد اول به ان و سهمیه واحد های سوم ( مرکز وولایت به ان تخصیص حواله شده نام دارد و طبق ان مبلغ که باقیمانده و در وقت ضرورت قابل استفاده میباشد تخصیص حواله نا شده میتوان نامید.

 

•         فورمه: فورمه عبارت از جدول است که دارای ستون های معین عمودی وافقی بوده و صورت حساب یک موضوع معین را ارایه میکند.

 

•         مقرره: مقرره عبارت از قواعدی است که مطابق روحیه قانون به منظور تفسیر و توضیح ان وضع گردیده باشد باید اجرا و انجام پذیرد.

 

•         طرزالعمل: طرزالعمل عبارت از روشنی است که برحسب ان امور باید اجرا و انجام پذیرد.

 

•         پروژه: پروژه عبارت از یک مرام و هدف مشخص در بین یک پروگرام میباشد که دارای اغا ز و ختم باشد.

•         دوره مالی: دوره مالی عبارت از یک دوره معین حسابی معمولا یکساله است که دفاتر و کتب حسابی بسته و وضعیت مالی و حسابی تعین میگردد.

 

•         بودجه پیشنهاد شده: بودجه پیشنهاد شده عبارت از توسعه پروگرام های مالی و عملیاتی بوده که جهت تدقیق و مطالعه به منظور تصویب به مقامات ذیصلاح تقدیم میشود.

 

•         بودجه تصویب شده: بودجه تصویب شده عبارت از پروگرام های مالی و عملیاتی است که از طرف مقامات ذیصلاح تصویب شده و اصل منظوری سالانه را تعین مینماید.

 

مدیریت منازعات

 

مدیریت منازعات

 

فهرست عناوين

 

·        تعریف منازعه

·        منابع وانواع منازعه

·        سطوح منازعات/مسیرمنازعات

·        بهره برداری

·        طرق مختلف حل منازعات

·        مراحل حل منازعات

·        پروسهء حل مشکل

·        اشتباهات درحل منازعه

·        روش های برخورد با منازعات

·        ذهنیت های مختلف درمنازعه

·        نزاع منصفانه

·        منازعه یک فرصت است

·        انکشاف مثبت درسطح روابط

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

منابع منازعه :

 

منازعه جز زندگي است ، نیازمندیها، ارزش ها، اهداف و اعتقادات ما طبعا با ديگران یکسان نبوده گاهي اوقات درتصادم واقع ميشود. تعداد کم منازعات وجود دارد که به آساني قابل حل میباشد و يا از آن چشم پوشي صورت گرفته بتواند.

   بيشتر منازعات با مفاهيم وسيع تر در سطوح مختلف تبارز مينمايند  بناً حل موفقانه آن ها ايجاب يک استراتيژي را مينمايد .

   تيوري ها در مورد ماهيت منازعه و حل منازعه از تيوري " سلسه مراتب نیاز ها " منشأ گرفته است که توسط ماسلو در سال 1954 مطرح گردید. به اساس این تيوري، انگيزهء نيروي بشري ازنيازمندي هاي  فزيکي شروع  الي نيازمندي هاي رواني مانند شناخته شدن توسط ديگران ، دست يابي به نیازمندیها و موفقيت درامور را دربرميگيرد . بناً ناکامي  در  رفع اين نيازمنديها  منتج به ياس و نا اميدي گرديده که بالاخره باعث منازعه ميگردد. هرگاه منازعه بطورمعقول ومنصفانه وبادرنظرداشت رضایت جوانب درگیر حل نگردد منجر به خشونت میگردد.

یکتعداد اشخاص فطرتا توانمندي حل منازعات را دارا هستند اما اين هم يک حقيقت مسلم  است که شيوه هاي حل منازعات کسبی هم بوده ميتواند یعنی ازطریق آموزش کسب گردیده عملي میگردد و يا میتواند بهبود يابد.

 

تعريف منازعه : منازعه  بروزن مفاعله بوده کلمهء عربي است که ازلحاظ لغوی نزع و ازهم کشیدن وکشمکش راگویند.  منازعه درزیان چینایی، خطر وفرصت مساعد معنی گردیده ودرزبان لاتینی به مفهوم بهم ساییدن دو شی جهت حصول شی ثالث بکاررفته است چنانکه ازبهم سایدن دوسنگ چقماق آتش حصول میگردد.

منازعه ازلحاظ اصطلاحی دارای تعاریف متعدد بوده که چند نمونهء آن قرارذیل میباشد:

·        منازعه عبارت ازتقابل دویا چند طرزدید متفاوت بوده که اهداف،عملکرد ها،طرزتفکر و ارزشهای متفاوت را دربرمیگیرد.

·        عبارت ازتصادم منافع بین جوانب با هم بسته را گویند.

·        عبارت ازعدم توافق خواسته ها واهداف طرفین میباشد.

·        حالتی را گویند که طرفین اهداف ناسازگارمیداشته باشند.

·        حالتی است که درآن نیروی انکشاف یک گروه توسط گروه دیگرمحدود میشود.

·        عدم تطابق بین اهداف آشکارواهداف پنهان را گویند.

 

 

      منازعه ميتواند آشکار و يا پنهان باشد اين گرايشات ميتواند تصادم درباطن خود شخص يا بين اشخاص مختلف و يا گروپ ها را به وجود آورد.

اگر اين گرايشات باعث کشمکش درباطن ما گرددو و ما در خود احساس فشار براي حل آن نماييم پس اين چنين منازعه، منازعهء باطني است.

مثال : شما در يک روز در عين وقت به دو ملاقات مختلف و مهم دعوت شده ايد و بايد تصميم بگيريد که کجا برويد. پس شما دریک کشمکش ذهنی قرارمیگیرید تا اینکه بالاخره تصمیم اتخاذ نمایید. هرگاه این کشمکش را بصورت درست ومعقول مهارکرده وبا درنظرداشت همه جوانب وعواقب مسله تصمیم اتخاذ نمایید بنا تصمیم شما منطقی ومعقول خواهد بود برعکس هر گاه بدون درنظرداشت جوانب وپیامد های مسله برمبنی احساسات وبا کم حوصلکی تصمیم اتخاذ نمایید مسلما تصمیم شما عاری ازنقیصه نخواهد بود ودرین منازعهء با طنی بازنده خواهید شد.

 

    اگر منازعه با طني نبا شد پس ذات البيني است که تصادم بين اشخاص مختلف و گروپ ها را باعث ميگردد.

مثال : يک پست خالي بسيار خوب در اداره شما موجود است شما و همکاران تان همه تمايل داريد که آنرا اشغال نمائيد. هرگاه اداره برمبنای شایسته سالاری عمل نماید بخش منابع بشری آن شخصی مناسبی را ارطریق رقابت آزاد تشخیص نموده وبا مشوره کارشناسان استخدام بعد ازطی مراحل معین به پست متذکره مقرر مینماید. برعکس هر گاه دراداره روابط بر ضوابط حکفرما باشد بگمان اغلب شخص نا مناسبی بدان پست انتصاب خواهد شد درینحالت منازعهء ذات البینی ایجاد گردیده اعتماد اداره نزد کارمندان آن خدشه دارمیگردد وشاید سروصدا های برعلیه مقامات اداری برپا گردد.

 

منازعات کمتر ممکن است جلوگيري شوند بخاطر يکه اگر جانب مقابل عمل متقابل نمايد هميشه احتمال تصادم  روي خواسته ها و اهداف مختلف ، تصورات ، خودبيني ها ، عنعنات ، احساسات، ادراک و مسائل ديگر موجود خواهد بود بناً گرايش روحي يا رواني ما ميتواند بصوب منازعات مختلف سير کند.

اگر منازعه را مثبت تلقي کنيم يا منفي ما ميتوانيم درهردوصورت بين حل منازعه و اداره، منازعه فرق قايل شويم زمانيکه يک طرف یا هردو جناح ريشه هاي عميق عوامل منازعه را تشخيص وازبين ميبرند ازشدت منازعه کاسته میشود که اين يگانه برخورد روشن با منابع منازعه ميباشد . درشيوهء ادارهء منازعه سعي ميگردد که در ساحهء عمل بر منازعه تسلط حاصل گردد تا منجر به خشونت نگردد.   درشيوهء حل منازعه سعي ميگردد که منابع قبلي منازعه راپيوسته حل نمايد . البته اين مسله، اساس  آشتي و يا صلح باثبات را به ارمغان مي آورد .

    در ذيل يک تعداد فرضيه هاي ذکرگرديده که د رمورد منازعه به کار ميرود:

 

1.     منازعات پروسهء مهم و اجتناب ناپذير جامعهءبشري هستند .

2.     منازعات اکثراً هنگام تغييرات بروز مينمايند.

3.     منازعات ميتوانند باعث خلاقيت و يا برعکس رکود گردند.

4.     اکثر مردم ديد بسيار منفي در مورد کلمه منازعه دارند.

5.     اکثرا به اين انديشه هستند که منازعه نتيجه ناکامي ها است

6.     مقررات ويژه اي براي برخورد با منازعات وجود ندارد .

7.     تعيين مسير سازنده و تنظيم دقيق منازعات ميتواند براي نجات ازعواقب ناگوارو ايجاد خلاقيت کمک نمايد .

8.     منازعات نه تنها فقط خواهشات و تمايلات اند بلکه ضرورت هاي انساني نيز هستند .

 

 

منابع و انواع منازعه :

 

چرا لازم است که درشناخت منابع مختلف و انواع منازعات توجه نمائيم؟
اگر بدانيم که چرا منازعه بوجود مييايد ميتوانيم توجه بیشتر به ساحات مرتبط به آن نمائيم و بهتر ميتوانيم را ه هاي سازندهء حل را پيدا کنيم.

 

منازعات روي منابع و طرق توزيع آن: 

انواع منازعات در مورد چیز هاي است که ميخواهيد آنرا بدست آوريد و يا ميخواهيد آز آن صرف نظرنماييد براي طرفين منازعات اين عمل در برگيرنده  برد  يا باخت است .

مثال هادررابطه به داشتن آرزومندی برای حصول چیزی:

·        حصول معاش بیشتر

·        جلب توجه بيشتر مقامات بخویشتن نسبت به ديگران

·        گرفتن وظيفهء مهم

مثال ها در رابطه به داشتن آرزومندي برای سپردن چیزی :             

·        مسوليت بخاطر اشتباهات

·        مکلفیت بخاطر  پخش خبر ناخوشآيند

·        اشتباهاتي که صورت گرفته  

در محيط کار اين چنين منازعات اکثراً از جانب مقام با صلاحيت حل میگردد طوریکه ازصلاحیت خود استفاده مینماید و يا يکي با عقب نشيني یکی از طرفين منازعه حل میگردد .

 

منازعات روي اهداف مختلف :

 

گاهي اين منازعات د ربر گيرندهء نظريات مختلف طرفين روي اهداف متضاد ميباشد . اين منازعات ميتوانند به دو بخش اساسي تقسيم شوند:

1.     طرفين نظريات مخالف روي اهداف دارند در اين حالت خواسته هاي هردو طرف از اهداف مختلف شان ناشي ميگردد. این نوع منازعه شکل تغییریافتهء منازعه روی منابع وچگونگی توزیع آن میباشد زیرا به این سوال برمیگردد که توانایی حصول اهداف خودراخواهد داشت. این نوع منازعه صرف دراثرسازش بین اهداف مختلف حل شده میتواند.

2.     اهداف متضاد ميتوانند حصول گردند : مغايرت اهداف در بسياري از حالات متنوع ميباشد به گونه مثال شما ميتوانيد دريک پروژه مشاهده کنيد که از يک طرف نو سازي و يا تغيير بايد صورت گيرد و از طرف ديگر اقدامات موثق و دقيق قبلي بايد حفظ گردد.

 

منازعات روي نقش ها : ما همه نقش هاي متعدد اجتماعي را در زندگي تخصصي خود و هم د ر زندگي شخصي خود دارا ميباشيم بعضاً ميخواهيم که در اين نقش ها خوب بدرخشيم ودر بسياري از قضايا ازما  توقع برده میشود که چنین عمل کنیم. با قبول نقش اجتماعي ما يک تعداد وظايف و مسؤليت ها را قبول مي نمائيم در عين وقت توقعات از جانب ديگران در رابطه به نقش ما مطرح ميگردد اگر استطاعت رفع نيازمندي هاي نقش اجتماعي خودمان را نداشته باشيم بناً چه از ديدگاه خود ما و چه از ديدگاه ديگران منتج به منازعه خواهدگرديد .

آنواع مختلف منازعه روی نقش ها وجود دارد:

 

شخصیکه درنقش اجتماعي خود پذيرفته نشده است:

 

به گونهء مثال اين نوع منازعه در بين کارمندان د رداخل يک گروپ ديده ميشود چنانچه اگر يکي از کارمندان به حيث آمر در بين ديگر کارمندان سابقه دار ارتقا نمايد ميتواند نقش جديد وي پذيرفته نشود  و يا ميتواند هنگاميکه يکي از کارمندان جديد به حيث آمر بالاي کارمندان سابقه دار تعيين شود اين حالت واقع گردد .

شخصیکه نقش اجتماعي خودرا نمي پذيرد:

به طور مثال اين نوع منازعه زماني به وقوع مي پيوندند که يک کارمند ترفيع مي نمايد اما وي از عهدهء و ظيفه جديد برآمده نميتواند زيرا وي از پذيرفتن مسؤليت هراس دارد .

منازعات براساس تصورات و برداشت ها:

منازعات ميتوانند براساس تصورات وبرداشت ها ازحقایق، اشخاص وحوادث بوجود بيايند. این منازعات نتيجه تصورات وبرداشت هاي طرفين است که اين تصورات از تجارب و منافع مختلف شان منشا ميگيرد ویا از احساسات وهیجانات متفاوت شان ناشی میشود.

شما با وضاحت چنين منازعه را دربين تيم یک پروژه ديده ميتوانيد زمانيکه آن ها ميخواهند در مورد مشکلات تصميم بگيرند، اگرهرعضو تيم تصور کند که آنچه وي فکرمينمايد بهترين راه حل منازعه خواهد بود درين صورت تصورات مختلف در مورد ريشهء منازعه بوجود ميايد. اين اختلافات ميتواند با يک افهام و تفهيم روشن وصريح مرفوع گردد. درجريان مفاهمه بايد واضح گردد که چرا يک راه حل مشخص بهترين انتخاب برای حل پرابلم  ( مشکل )خواهد بود.

 

منازعات روي روابط يا مناسبات :

اين منازعه طوری رخ ميدهد که موضوع منا زعه وجود ندارد اما جانب مقابل بحيث علت منازعه تلقي ميشود . به اين صورت طرفين درجريان جروبحث، احساسات منفي درمقابل يکديگر پيدا ميکنند. البته اين عمل  بخاطري واقع ميشود که در سطح ارتباطات احساسات منفي وجود دارد . منازعه روي روابط وقتي ميتواند حل گردد که شفافيت در مورد علت منازعه وجود داشته باشد مشروط بر اينکه هر دو طرف وسعت نظر داشته باشند.

اغلب اين نوع منازعات  در تواميت با" منازعات روي  نقش ها" ديد ه شده است. منازعات روي روابط همواره در مراحل ابتدائي پروژه ها هنگاميکه اعضاي مختلف تيم هنوزهم مصروف تنظيم روابط ذات البيني هستند، واقع ميشود . البته انواع مختلف منازعات ميتواند در حالات مختلف تبارز نمايد.

تلاش هاي من بخاطر آوردن تغييرات

به تعقيب اين سمينار ميخواهم تغييرات را د رمسايل ذيل بياورم:

1-

2-

3-

 

 

قابل توجه : کوشش ننمائيد که به يکباره گي تغيير بياوريد ، بلکه مرحله به مرحله پيش برويد و تغييرات را ادامه بدهيد.

 

ادراک : اصطلاح ادارک از کلمه، لاتين cogito  به معني فکر کردن گرفته شده است که به طرق مختلف براي سهولت در پروسه معلومات بکار گرفته ميشود . اين اصطلاح به ساختار ذهني هر شخص( استعداد هر شخص)  بر ميگردد آن هم با توجه به قوهء دريافت و مطالعهء حالت رواني(مانند  اعتقادات ، آرزو ها و خواسته ها )  همچنان اين اصطلاح مرتبط است به پروسه آموزش ، دانش تخصص و غيره .

اصطلاح cogito  يا ادراک به مفهوم وسيع آن نيز بکار ميرود که به عمليه دانستن ارتباط ميگيرد و همچنان به مفهوم اجتماعي  و فرهنگي نيز ميتواند تعبير شود که بيانگر انکشاف دانش و مفاهيم دربين يک گروپ ميبا شد که در دو بعد اقدامات و تفکرات تبارز ميآبد.

 

ارزش ها:

هرفرد  داراي يک سلسله ارزش هاي اساسي است که در سيستم اعتقادات باطني، نظريات و طرز فکر وي دا خل است .ا رزش  در حقيقت متداوم است که همين نکته ارزش را از اعتقادات ، نظريات و طرز فکر مجزا ميسازد که  شاید با گذشت زمان تغيير یابند، بدين مفهوم يک ارزش ( صداقت مساوات و مصؤنيت ) نکته بسيار برازنده از عملکرد ها  و يا عکس العمل هاي ما ميباشد، در جامعه ارزش ها بين اعضاي آن مشترک ميباشد. اکثرا افراد  داراي ارزش هاي بخصوص خودهستند که اين ارزش ها  در مطابقت با ارزش هاي فرهنگي شان قرار دارد. هنگاميکه يکتعداد افراد ارزش هاي خلاف ارزش هاي اجتماع شان را داشته باشند منازعه برو ز خواهد کرد .

ماميتوانيم ارزش ها  را به کتگوري هاي مختلف تقسيم نمائيم:

ارزش هاي اخلاقي ( خوب، بد ، اخلاقی و غير اخلاقی ، ،مجاز ، غير مجاز ، درست ، نادرست )

-            ارزش هاي زیبا شناسی ( زيبائي ، زشتی ، نامتوازن )

-            ارزش هاي اصولی یا تعلیمی ( مذهبي ، فکري ، سياسي و ارزش هاي اجتماعي )

ارزش ها يک سيستم منظم و ترجيح يافته است که مشتمل بر دسته بندي هاي اصولی و اخلاقي است که يک جامعه يا يک فرد دارا ميباشد.

اعتقادات :

اعتقادات چنين تعريف شده است " متقاعد شدن در مورد صحت يک قضيه " اعتقادات  از طريق ادارک ، تعمق و افهام و تفهيم بدست مي آيد. از لحاظ روان شناسي عقيده يک حالت رواني است که نتيجه طرز تفکر مشخص میباشد.

اعتقادات درصورتيکه دربرگيرندهء  ادعا ها و يا توقعات در مورد واقعيت باشد، پيشنهادي تلقي ميشود. اعتقاد ميتواند صحيح و يا غلط باشد ( اگرچه بطورعملي تشخيص شده نتواند) مگر افراد ممکن اعتقادات خود را تغيير بدهند ( بعضي فکر ميکنند که يکتعداد راه های حل مشکلات بهترين نوع آن است اما وقتيکه وي راه حل بهتري براي حل آن مشکل پيدا ميکند ،اعتقاد خود را تغيير ميدهند.

 

طرز فکر/ذهنیت:

 

طرز فکر ازلحاظ روانشناسي بعنوان يک مفهوم اساسي بکار ميرود. طرز فکرميتواند به شکل مثبت ومنفي تبارز نمايد مانند طرزفکردرمورد اشخاص ديگر، سلوک هاي معين ويا وقايع.

طرز فکر درحقيقت نتيجهء ارزش ها واعتقادات ميباشد. ممکن است اشخاص درمورد يک موضوع طرز فکردوگانه داشته باشند يعني داراي طرزفکرمثبت ومنفي باشند.

مثال : احساسات شديد منفي درمقابل اشخاصيکه دارای عملکرد وطرزفکر متفاوت میباشند.

ارزشها، سيستم هاي رواني اعتقادات است و طرزفکرباعث ايجاد هيجانات مشخص ميگردد که بالاخره طرق مخصوص سلوک را ايجاد مينمايد. همينکه عمل و عکس العمل در باره بعضي چيز ها نشان مي دهيم  نمايانگر تمايل ذهني و قلبي ما است به هرصورت طريقه عمل و عکس العمل ما نشان دهنده ويا  زمينه براي تقويت تفکرات و احساسات قبلي ما است.

اين نکته ميتواند جنجال برانگيز باشد وباعث ايجاد احساسات شديد منفي دربرابر ديگران گردد. بطورمثال مادرمورد يکتعداد اشخاص معين ذهنيت منفي داريم که اين ذهنيت ما را بصوب داشتن طرزفکرمنفي  در برابر آنها خواهد کشاند که درنتيجه سلوک ما دربرابرآنان منفي ميگردد. بدين ترتيب ما دربرابر انها عکس العمل منفي نشان ميدهيم که اين عکس العملطرزفکرمارا دربرابرآنها بیشترمنفی خواهد ساخت.

احساس منفي درمورد ديگران طبعا باعث عصبانيت خواهد شد واکثراوقات باعث ايجاد منازعات ميگردد.

این نوع احساسات ما دربرابر دیگران باعث حس خود خواهی در آنان خواهد شد که میتواند سبب منازعه گردد.

اگرما بااشخاصي روابط متقابل داريم که داراي ارزش متفاوت اند، نحوهء روابط متقابل ما با آنها فرق ميکند يعني ازمرحلهءهيجاني شدن آغاز( اگر ما مدت زيادي نزديک همديگرزنده گي يا کار مي نمائيم) و تا مرحلهء عدم تحمل موجودیت طرف مقابل ادامه ميابد  .

 

تلاش هاي من بخاطر تغيير

به تعقيب اين سمينار ميخواهم د رمسايل ذيل تغیيرات بیاوریم:

1-

2-

3-

 

 

قابل توجه: کوشش ننمائيد که به يکباره گي تغيير بياوريد ،  بلکه مرحله به مرحله پیش بروید و تغییر آوردن را ادامه دهید.

 

 

سطوح منازعات / مسير منازعات

 

اگر بخواهيم از منازعات جلوگيری  نمايیم  يا آن را تخفيف دهيم نخست بايد از نمونه ها يکه درمسير منازعه اتفاق میافتد واقف گرديم اين نمونه ها هميشه مشابه اند صرف علل منازعات فرق ميکند اگر اين نمونه ها را بدانيم اخذ تدابير وقايوي براي ما آسان مي گردد و ميتوانيم بصفت ميانجي اقدام کنیم . و ميانجيگري آسانتر ميگردد.

1.     مبا حثا ت ومنا جرا ت سطحی

2.     اختلافات هویدا میشود،َاولین احساسات بدبینی ابراز میشود.

3.     موقف های سختگیرانه، فضای تیره واولین حملات شدید لفظی آشکار میشود،تقاضا ها بوجود میایدواخطار ها داده میشود.

4.     روحیهء توافق متقابل از بين ميرود  ،بي ا عتما دي افزایش ميابد  ،اعلام تهديدات وتشدید تحريمات و منازعات

5.     تشدید منازعه تا سرحد جنگ، عدم عقب نشيني ، تهديدات و تحريمات اعلام ا ميشود   ،

 

 

.

 

تلاش هاي من بخاطر تغيير

به تعقيب اين سمينار ميخواهم د رمسايل ذيل تغييرات بیاورم.

1-

2-

3-

 

 

قابل توجه: کوشش ننمائيد که به يکباره گي تغيير بياوريد ،  بلکه مرحله به مرحله اقدام نماييد .

 

زرنگی کردن

 

گاهی اوقات درمنازعات یکی ازطرفین از زرنگی ومکارگی های خاص جهت مغلوب ساختن جانب مقابل کارمیگیرد که هر گاه طرف مقابل طرق خنثی سازی آنرا نداند ممکن تحت تاثیرقرارگرفته به جانب مقابل امتیازدهد ویا اینکه احساساتی گردیده وبالاخره منازعه بین طرفین به تیره شده روابط و خشونت منتج  گردد. بدین ملحوظ بیمورد نخواهد بود تا مثال های چندی ازینوع زرنگی ها واقدامات متقابل (خنثی سازی) آن ارایه گردد:

 

1.    حمله لفظي متعجب کننده

 

مثالها : صحبت بلا ا نقطاع ، جملا ت طويل، ا ستعما ل کلما ت خا رجي و رسمي صحبت کردن

استفاده ازکلمات وعباراتی که مورد قبول همه است مانند موثریت، همکاری وغیرده.

 

اقدام متقا بل چه خواهد بود؟  :

تکرار  سوا لات: آيا درست فهميديم ؟ اين سوال براي کسي که قصد زرنگی را دارد، هوشدار  است زيرا گوینده ا غلبآ تلا ش دا رد تا رشتهءسخن را در دست داشته باشد .

 

2-خلط کردن حقايق و نظريات

 

فرضيه ها مانند حقايق ارايه ميشود   ادعا ها ي ثابت شده بوجود ميايد حقايق و ادعا ها طوري با هم خلط مي گردندکه در ديد نخست ادعا ها اصلا به نظر نمي رسد .

مثال :

هيچ شکي در اين مورد وجود ندارد ..............

اگر  مسلهء حقيقت دارد این است که ..............   

 

اقدام متقابل چه خواهد بود؟

بگذاريد  طرف مقابل حقايق را ثابت نمايد .  سعي کنيد ادعا ها را تحليل نماييد  .

3- استفاده از نقل قول ها وگفتاردانشمندان منحيث  شواهد

نقل قول ها وگفتاردانشمندان  هميشه براي اشخاص  تحصيل کرده منحیث شواهد ميباشد بنابرين مشاجره بيشتر مهم ميشود.  با استناد کردن روي نظريات دانشمندان، گفتار گوينده بيشتر  عيني و  مهم   جلوه ميکند .

مثال ها :

1.     مهاتما گاند ي سالها قبل چنین گفته بود .....

2.     تحقيقات علمي نشان داده که ......

3.     تمام کارشناسان که دانش وافردرباره موضوع دارند بدين نظر موافق اند که .......  

 

اقدام متقابل چه خواهد بود؟

 

نکته اول : تردد  نشان دادن  در مورد نظر دانشمندا ن  ياد شده در همان موضوع يا بيان اين موضوع  که دانشمندان موصوف نظرياتي ديگري  هم ارائه داشته اند

مثال : گاندي اين موضوع را هم بيان کرده که  .........

نکته دوم : ثبوت منابع :

کي این موضوع را گفته بود ؟ چه وقت ،تحت کدام شرايط و غيره ؟

نکته سوم – آيا ميخواهي بگوي که ما در قضاوت روي اين مشکل ناتوان هستيم ؟ چرا اينطور فکر مي کنيد ؟  

4- فشار اجتماعي :

گوينده نظر خود را طوري ابراز ميکند که گويا نظر اکثريت است . بنا براين طرف مقابل طوري تلقين میشود که گويا نظر وي شنونده ندارد .

مثال ها :

تمام شعبات بدينگونه  اجرا ت  مي نمايند......

به هر صورت اکثريت به همين شيوه ميخواهند

تمام همکاران به همين نظر هستند که .............. 

بجز شما کسي ديگري اينطور نظر ندارند  . 

 

اقدام متقابل چه خواهد بود؟

 

·        بالای موقف خود اصرارورزیده مهراسید.

·        اکثریت همیشه حق به جانب نمیباشند.

·        تحلیل وتجزیه نموده ثبوت نمایید.

·        دردموکراسی اقلیت محفوظ میباشد (حق اظهارنظر آراد است)

 

 

حملات شخصي:

 

طرف مقابل کم زده ميشود مورد استهزا قرار ميگيرد و بي کفايت پنداشته ميشود  فلهذا موصوف  موقف دفاعي بخود ميگيرد  درنتیجه مباحثه بي هدف گرديده و بعضي اوقات طرف مقابل ملامت پنداشته ميشود .

مثال ها :

شما منحيث تازه کار قادر به سنجش  نيستيد

شما بايد فکر نمائيد قبل از اينکه صحبت را آغاز کنيد

شما فقط  ميخواهيد مشکل خلق نمائيد همينطور  نيست  ؟

(توجه : مثال هاي بالا طعنه آميز است)

 

اقدام متقابل چه خواهد بود؟

 

حفظ آرامش ، مود ب ومعقول بود ن

مباحثه را از شخص بطرف مشکل سوق دادن 

کوشش نکنيد خود را تبرئه کنید فقط تبصره ها را نادیده بگیرید .

 

تعريف و تمجيد/امتیازات فریبنده  :

 

از طريق  تعريف و تمجيد از جانب مقابل امتياز گرفته ميشود . جانب مقابل طوري احساس ميکند  که مکلف به دادن امتيازات ميباشد   .

مثال : درست است من بدون آنها اين کار را خواهم کرد گر چه که برايم بسيا ر مشکل است  اما درینصورت ماباید ....................

 جاي تعجب است که چگونه باين مشکل مواجه شديد اما شما موافقه خواهيد کرد که ......... 

اقدام متقابل چه خواهد بود؟

·        موضوع را مهارکنید

·        مواظب باشيد که در جريان مباحثه برايتان احساس امتنان ايحادنشود .

·        شما هم تعريف  و تمجيد را شروع کنيد .آرامش خود را حفظ کنيد . مودب و هدفمند باشيد  .

 

7- حالت مثبت يا منفي :

 

با ايجاد حالت نمايشي مثبت يا منفي  طرف مقابل  تحت فشار قرار ميگيرد ( فشار زماني) و يا وي را مقید ميسازد به گرفتن  تصميم بلي و نخير /

مثا ل ها :

 شما يک انتخاب داريد : بلي و نخير

اگر ما اکنون تصميم نگيريم فردا به هرج و مرج مواجه خواهيم شد

 

اقدام متقابل چه خواهد بود ؟

·        خاطر نشان گردد که راه سومي همیشه وجود دارد

·        احساس نکنيد که تحت فشار قرار داريد  .

·        خاطر نشان گردد که همه مساِيل بشکل مثبت و منفي بطورافراطی تشریح شد  .

 

8-     سوالات منصرف کننده :

 

طرف مقابل  با طرح سوالات مشکل که در حاشيه موضوع قرار داشته باشد ناراحت ميگردد  

مثال ها :

دقيقاً در موردرنگ سبز چه برداشت میکنید؟

 

اقدام متقابل چه  است ؟

 

·        در پیوند با عبارت گفته شده جواب دهید بطور مثال : من از سبز رنگ سبزه را بخاطرمیاورم.

·        ويا چنین جواب دهید :سوال شما مارا به مسير غلط سوق ميدهد  . 

 

 

 

 

 

 

 

تلاش هاي من بخاطر تغيير

به تعقيب اين سمينار من ميخواهم د رمسايل ذيل تغيرات بیاورم:

1-

2-

3-

 

 

قابل توجه : کوشش ننمائيد که به يکباره گي تغيير بياوريد ،بلکه مرحله به مرحله پیش بروید وتغییرات را ادامه دهید..

طرق مختلف حل منا زعات

طرق مختلف حل منا زعات

 

طرق مختلف براي حل منا زعا ت وجود دا رد که ازنظر عمومیات با هم مشابهت دارند مثال های آن ذيلآ ا را يه ميگردد:

 

ده روش مهم  حل منا زعه :

 

توقعا ت :

 

بخاطرروش برد برد  خود را آماده سازید. طرزفکر شمادر يک مکا لمه مشکل نقش بزرگ را درنتيجه کا ر ایفا ميکند.

ا ز نگا ه ا درا کي تصا ويري د ر ذهن ما مجسم ميشود.پس موضوع را مجسم  سازيد و مثبت فکر کنيد  از فلتر ها ي ا دا را کي خود آگاهي حاصل کنيداین نکته اروضع روز مره شما نیز منشا ميگيرد  يک ميحط مثبت را ايجاد کنيد  ( قهروکم خواب نباشيد)  

 

پلان/ برنا مه :

 

براي مکالمله خوب آماده گي قبلی بگيرید. نياز هاي  خود را که ا ز نا حيه منا زعه تهديد شده  وا ضح سا زيداز  ا هدا ف و موضع گيري تان اطمينان حاصل کنيدوکوشش نماييد که بهترين را ه حل را که شما ميتوا نيد توقوع نما ييد پيدا کنيد .

·        چه برا ي شما خوب ومنصفانه ا ست وچه براي تان حد اقل قابل پذيرش  ا ست ؟

·        به چه نوع شواهد و معلوما ت بیشترضرورت دا ريد ؟

·        به ا سترا تيژي خود فکر نما يید.

·         

بهترين بديل براي يک توافق که از مذاکره حاصل شده باشد .

 

بدا نيد که به چه موا فقه خوا هيدکرد کدام مسايل در منازعه شامل است  . سعي نمايی د که بديل جانب مقابل را ارزيا بي کنيد تا حد ممکن درحل مذا کرا ت هد ف کا ملآ ا رتبا ط ميگير د به نزديک شدن به بديل جانب مقابل  هکذا شما بايد  درمورد ضعيف ترين روش  موا فقه به مذا کرا ت معلومات دا شته با شيد هردوا صطلا ح بهترين و ضعيف ترين بديل نتيجه برد يا باخت را در منازعه فراهم ميسازند .

 

تنظيم وقت :

 

برخورد شما دربرابر منا زعه ا زا نتخا ب زمان شروع ميگردد . 

ديا لوگ تانرا در ناوقت روز یا ختم کار آعاز نکنيد وهم چنان در روز اخير هفته هم از ديالوگ روي منازعه صرف نظر نماِ ييد زيرا شما  وجانب مقابل تان نميخواهد در رخصتي هفته هم از اثرفشار دیالوگ های ناتمام تحت فشارروحی قرارداشته باشید.

 

حاضر باشيد  :

 

محل منا سب وجا ي آ را م  را برا ي مکا لمه تا ن انتخاب کنيد  ، رودروصحبت کنيد بدون تشويش ، بدون تيلفون ، بدون ا يمل وبدون هراشتغال  ديگرا گر محل را براي مبا حثا ت ا نتخا ب ميکنيد خود را مطمين بسازيد که جا ي منا سب ، محرم ومصون با شد بسيا رخوب خوا هد بود که  ا ز هما ن ا بتدآ در مورد رعايت يک سلسله قواعد در جريان مباحثات به توافق برسيد . 

 

مجزا سا ختن مشکل :

 

به مشکل تمرکز کنيد نه به شخصيت ها و از حمله به جانب مقابل بپرهيزید اگر جانب مقابل فکر کند که تهديد ميشود،از خود دفاع خواهد کرد و رسيده گي به مشکل اساسي دشوار خواهد شد.

 

 

 

ا جتناب ا ز فرضيا ت:

 

مستقيم صحبت کنيد  ا زقيا س و فرضيات  جلوگيري کنيد .فرضيا ت رنگين و جالب بنظر ميرسد  ا مامملو ازبرداشت  ها ي مختلف نزد افراد مختلف ا ست، شما نميتوا نيد متيقين با شيد که طرف ديگر درمنا زعه ميدا ند که شما چه ميگويید .  

 

ا ستفا ده ا ز کلمه من:

 

ا زنقطه نظرخود صحبت کنيد مثلا من فکر ميکنم ، من ا حسا س ميکنم از کلمه شما استفاده نکنيد مانند شما گفتيد يا شما فکر ميکنيد. ملامت کردن  مشکل را بيشتر ميسازد شما بايد واضح سازيد که واقعا چه ميخواهيد  .

 

گوش دا دن فعا ل :

 

از مها رتها  ي گوش داد ن فعا ل استفاده کنيد. این مهارت ایجاب کنترول دوا مدا ررامنماید که آيا ديگرا ن را درست درک کرده ا يدموقف جانب مقابل را  دوبا ره بیان نماييد تا متيقن  شود که  شما درست گوش داده ا يد. به آينده توجه کنيد  درمورد آنچه که ا جرآ ميشود صحبت کنيد وپيوسته درمورد  اينکه آيا جانب مقابل را درک نموده ايد سو ال نماييد .

وقفه :

 ا گر ا حسا س ميکنيد که قا د ربه رعايت  ا حترا م  متقا بل نيستيد پس وقفه  بگيريد ،مذا کرا ت را در صورت ضرورت  به تعويق بيندا زيد مگرموا فقه کنيد که مذا کرا ت را دريک وقت معين در یک روز رسمي آ غا ز ميکنيد ا ين براي هردوطر ف زمينه را مهيا ميسازد که جر وبحث را بدون رنجش و روحيه انزجار ترک گويند. 

 

 

سه مرحله براي  حل منا زعا ت :

 

مرحله ا ول :  جستجو جهت در يافت طرز ديد جانب مقابل

§        سو ا ل ها ي را پرسا ن کنيد که به هد ف مسله ارتباط داشته باشد.

§        ازاشارات  وحملا ت لفظي  خود داري کنيد .

§        فعا لا نه گوش بدهيد ودقيق توجه کنيد که چه گفته شده ا ست صحبت جانب مقابل را قطع نکنيد.

§        موضوعات اظهار شده را خلاصه و تفسير نمائيد  . طرف مقا بل با يد به ا ين عقيده برسد که شما وي را درست درک کرده  ا يد.

§        يا د دا شت نما یيد .

مرحله دوم :   ا فها م وتفهيم واضح بکار بريد  .

§        تقا ضا ها ي خود را بيان کنيد وا گرضرورت باشد به صورت شفا ف وروشن تحريمات تانرا ابلاغ کنيد  .

§        کوشش ننما يید که طرف مقا بل را برآشفته سازيد ويا حملات هدفمند (پلان شده)  دا شته با شيد.

§        محترمانه ودقيق به گفته هاي طرف مقا بل گوش دهيد .

§        يقينی سازیدکه طرف مقا بل با پرسش سوا لا ت شما را درست درک کند  .

مرحله سوم : دريا فت راه  حل مشترک

§        کوشش نماييد از توقعات مختلف هدف مشترک را  استخراج کنيد  .

§        کوشش نما یيد آنوع را ه حل مشترک را دريا فت کنید که دربرگيرنده توقوعا ت وملا حظا ت هردو جناح با شد.

§        سعي نماييد که وسعت نظر وآماده گي بر ا ي دادن ا متيازدا شته با شيد. بکوشيد تا توقعات شخصی خود را کنار گذاريد  .

§        ا ز ا فها م وتفهيم درست در برابر جانب مقابل  کا ر بگيريد .

§        ا ز آن ميانجي کمک بخوا هيد که برا ي هر دوطرف قا بل قبول با شد.

 

تلاش هاي من بخاطر تغيير

به تعقيب اين سمينار ميخواهم د رمسايل ذيل تغيیرات بیاورم:

1-

2-

3-

 

 

قابل توجه : کوشش ننمائيد به يکباره گي تغيير بياوريد ،  بلکه مرحله به مرحله پیش بروید وتغییرآوردن را ادامه بدهید..

 

پروسه حل مشکل :

 

زما نيکه پروسه حل مشکل و حل منا زعه را بکار ميگيريد باید قدمه های ذيل را به تربیب مد نظر بگیرید. صرف نظر از بعضي قدمه ها ويا اجرای آن به ترتیب ديگر باعث کاهش توانائي شما در پروسه حل مشکل میگردد. پروسه حل مشکل بخصوص درمحيط کا ر بسيار مفيد وا قع ميشود.

 

                                          

قدمه ا ول : شما با يد پرا بلم را تشخيص نما ييد :

يکي ا زمشکلات عمده وا سا سي ا ين ا ست که برا ي حل مشکل ، مشکل درست تشخيص نميگردد يک مطلب بسيا رمهم ا ين ا ست که ا غلبآ طرفين منازعه جوانب بسيار  عمده را  درنظر نمي گيرند پس مشکل به حا ل خود با قي ميما ند هميشه با يد کوشش نما ييد که مشکل ا صلي ووا قعي را پيدا نما ييد که چه ميبا شد ودرکجا قرا ر دا رد.

 

قدمه دوم:  شما با يد درمورد مشکل حقا يق ومعلومات ابتدائي  را جمع آور ي وتنظیم نما ييد.  .

با يد کوشش نماييد که معلومات تا حد  توا ن درمورد مشکل جمع آ وري نما ييد ، معلوما ت خود را به شکل سا زما ندهي کنيد که شما را دردريا فت راه حل وتحليل بعدي آ ن کمک نمايد.

 

قدمه سوم:  شما با يد راه  حل براي  مشکل پيدا نمائيد  .

بعد ا زا ينکه معلوما ت وا طلا عا ت را  درمورد مشکل جمع آ وري کرديد ميتوا نيد براي در يافت  را ه حل آن مبا درت ورزيد کوشش نماييد که راه هاي  حل بيشتر ي را  در يافت نمائيد طرق مختلف براي انتخاب راه هاي حل وجود دارد.

·        شما ميتوا نيد با ديگرا ن صحبت نما ييد .

شما با يد درمورد مشکل با ديگرا ن صحبت نما ييد ممکن ا فرا دی وجود دا شته با شند که قبلآ درموردعين مشکل يا  مشکل مشا به آن  تجربه داشته  با شند ودريا فت اين نکته  که از کدا م طريق آن ها مشکل را حل نموده اند ميتوانند نظريات جديد را به شما عرضه دارند .

ا گر درمورد مشکل کا ري با ا شخا ص بيروني صحبت ميکنيد نبايد  محرميت کا ري دفتر  را افشا سازيد.

·        شما ميتوا نيد مباحثه گروپي را به پيش ببريد :

تخنيک هاي مختلف ابتکاری  برا ي پيدا کردن راه ها ي حل جديد وجود دا رد مانندروش تحرک ذهنی .

·        شما ميتوا نيد از  موسسات ديگر که به مشکل مشا به مواجه اند، بازديد نمائيد .    

شما ميتوا نيد ا ز ديگرا ن بيا موزيد که آنها چگونه با مشکلا ت برخورد نموده اند راه های حل آنها را ملاحظه کنید وسعي نما ييد که ارزيا بي کنيد چگونه موفقانه آنرا حل نموده اند  زيرا شما نيز ميتوا نيد ا ين را ه حل را در ا دا ره خود بکا رگيريد.

·        شما ميتوانيد درمورد مشکل مطا لعه کنيد.

معلومات ارزشمند  درنشریا ت متنوع موجود است  ما نند  کتب ، مجلا ت ، ا نترنت وغيره.

درا ين مرحله توجه با يد روي جمع آوري ساده نظريا ت صورت گيرد نه اينکه قبلا ارزيابي گردد  ، شما نبا يد خود را به پيش بيني ها ي قبلي محدود بسازيد.

 

قد مه چها رم: شما با يد راه هاي  حل ممکنه را ا رزيا بي کنيد:

يکتعدا د سوا ل ها ي مهم در رابطه به راه هاي حل ممکنه وجود دارد شما بايد از خود بپرسيد که آيا ا ين مفکوره منطقي ا ست؟

کوشش نماييد که روا بط متوقع بين مشکل وراه حل متوقعه  آن را مورد تحليل قرار دهيد و اطمينان حاصل نماييد  که ا ين را ه حل شما با مشکل ارتباط داشته باشد  

اگر مشکل درمحيط کا رموجود باشد با يد ا ز خود بپرسيد که آيا کا رمندا ن قا دربه حل آن هستند ،  دريافت بعضي راه هاي حل  ممکن ا يجا ب دا نش خاص  را نمايد ا لبته بدون ا شخا ص که دا نش تخصصي دا رند راه حل ديگر  ممکن نخوا هد بود.

·        اگرمشکل درمحیط کار باقی میماند باید ازخود بپرسید که آیا یکی ازکارمندان شما میتواند راه حل را عملی سازد. دریافت وتطبیق بعضی ازراه های حل ایجاب دانش ومهارت های خاصی را مینماید که بدون موجودیت اشخاصیکه ازدانش ومهارت های متذکره برخوردار اند، تطبیق راه حل ناممکن است.

·        مفکوره شما دررابطه به راه حل چه مقدار مصارفی را درقبال خواهد داشت. شما شاید مفکورهء خوبی برای حل مشکل داشته باشید ولی ممکن ازنقطهء نظر مصارف قابل تطبیق نباشد بناء مفکورهء شما عمل نخواهد بود. این حالت بیشتر درمحیط کاری حایز اهمیت است.

·        راه حل  چقدر به موقع است  .

بعضي مشکلا ت نيا ز به را ه حل عا جل وفوري دا رد بعضي نظريات شما ممکن خوب با شد ا ما براي تحقق ، مد ت طويل را دربرخوا هد گرفت بنآ ا يجا ب ميکند که دورا ه حل را ا نتخا ب نما یيم .

راه حل ا ولي که  عا جل بکار گرفته شود  وراه حل دومي که راه حل دوا مدا ر درآينده خوا هد بود .

حتي اگر به ا ين قوا عد توجه بيشتر مبذول داريد  ا غلبآ مشکل خوا هد بود که يک راه حل درست را ا ز بين مفکوره ها ونظريات مختلف  انتخا ب نما یيم دو تخنيک براي دسته بندی نظريات  وجود دارد:

·        درجه بندي انفرادی

·        درجه بندي گروپی

 

درجه بندي انفرادی : 

 

اين پروسه ا رزيا بي نظريات بطور جدا گا نه  ا ست شما ميتوا نيد ا ضا فه ا ز 4 سوا ل فوق الذکر را  درمورد هر نظريه بکار بريد وبعدآ هرکدا م را ا ز 1-5 نمره دهید (يک بسيا ر خوب و5 بسيار خرا ب )

با يد متوجه بود که درا ين روش يک ما نع وجود دا رد شما ممکن با نظريات ا ندک ودرجه بندي مسا وي يا تقريبآ مسا وي روش را خاتمه خواهيد داد  .

 

درجه بندي گروپی:

 

اين پروسه شامل مطالعه تمام نظريات است که بعداً بهترين را از بين انتخاب نموده  و درجه اول نام ميگذارريم  بعداً بهترين نظریه را از باقي مانده  انتخاب می نما ييم. پروسه را دوام ميدهيم تا اينکه تمام نظريات درجه بندي گردند . مانع اين روش اين است که رتبه بندي اضافه از (10) نظريه مختلف به يکباره گي مشکل است:

ممکن بهترين راه انتخاب براي  بهترين نظريه اين باشد که روش درجه بندي انفرادی وگروپی را ترکيب نمائيم  در قدم نخست تمام نظريات را درجه بندي مي نماييم   و بعداً تا (10) درجه بندي مي کنيم به اين ترتيب ما نکات قوت هر دو روش را بکار مي بريم .

قدمه پنجم : شما بايد بهترين راه  حل را انتخاب کنيد:

بعد از اينکه تحليل را انجام داديد بايد قادر به تصميم  گيري در مورد  بهترين  راه حل باشيد امکان ندارد که  بهترين  راه حل هميشه بالا ترين   نظريه درلست راه هاي حل  شما باشد اما احتمال دارد   در بين 5 نظريه خوب باشد وقتيکه راه حل را انتخاب مي نمائيد سه مطلب را به خاطر داشته باشيد.

·        بهترين راه حل شايد ازنقطهء نظر هزینه قابل تطبیق نباشد .

بايد نظريهء را انتخاب کنيد که مشکل شما را بدون هزينه بيشتر حل نمايد اگر نتايج متوقع از دو يا سه نظريه باهم اساساً مساوي باشند آن نظريه را انتخاب کنيد که کمترين  مصرف را داشته باشد .

·        احتمال خطر هميشه موجود است : 

راه حلي وجود نخواهد داشت که از خطرعاری باشد اين حقيقت طرفين منازعه  را از تصميم گيري شان منصرف مي سازد ، هميشه ميتوان  خطر را کاهش داد اما هيچگاه نميتوان آنرا کاملاً ازمیان برد.

 

·        در باره اشتباه کردن زياد تشويش  نکنيد  : 

اشتباه را نميتوان کاملا از ميان برد   در باره استراتيژي عقب نشنيني فکر کنيد ( اگر راه حل تان به ناکامي بانجامد چه خواهید کرد ؟) پلان قبلي بخاطر اشتباهات غير مترقبه بدين مفهوم است که ميتوان بزودي بدان رسيده گي نمود  .

قدمه ششم : تطبيق راه حل  : حتي بهترين نظريه در رابطه به راه حل اگربطورکامل تطبیق نشود امکان د ارد موثرواقع نشود. اين قدمه ها  شما را د رتطبيق صحيح نظريات کمک خواهد کرد .

·        به نظريات تان باور داشته باشيد :

هيچگاه نظرياتي  را که فکر ميکنيد مشکل را حل نخواهد کرد تطبيق نکنيد  .

·        ديگران را متقاعد بسازيد تا از نظريه شما حمايت نمايند.

اگر گروپی مجبوربه حل مشکل است این مرحله قابل تطبیق است. البته اين بسيار مهم است که حمايت آمر خود  را براي نظريات خود جلب نماييد ، راه حل گروپي به آساني آمر تانرا متقاعد ميسازد تا از آن پيشتباني نمايد . اگر صرف راه حل را خود تان دريافت مي کنيد بايد ديگران را  متقاعد بسازيد تا آنرا قبول نمايند  .

·        اجازه ندهيد که هراس  شما را عقب بکشد. هراس  از ناکامي يکي از خصلت هاي بشر است. هراس به خاطر از دست دادن وظيفه وشهرت وجود دارد در صورتيکه نظريه شما به ناکامي بانجامد اينوع هراس ها را هر گز به خود راه مدهيد  طرفين منازعه  بخاطر هراس درعملی  راه حل بسيار انتظار مي کشند اما اکثراً اين سکوت ميتواند حتي باعث ناکامي در حل منازعه  گردد  .

·        سراسرپيگري نمائيد :

بعضي نظريات زمان  ميخواهد تا عملا نتيجه بدهد.  اگر راه حل نتيجه فوري نداد نبايد آنرا  رد کنيد سعي نماييد آن را بررسي  کنيد تا مدارک آن را  دريابيد که چرا راه حل کار نمي کند پيش از اينکه راه حل ديگري را پيدا کنيد  .

 

 

قدمه هفتم: راه حل تانرا ارزيابي کنید

در يک مدت مناسب زماني بايد سودمندي راه حل تان را ارزيابي نمائيد و تصميم بگيريد که آیا کاربرد دارد طريقه خوب اين ا ست که راه حل تان را از طريق تکرار قدمه های تحليل  ارزيابي نماييد .     

تلاش هاي من بخاطر تغيير

به تعقيب اين سمينار ميخواهم د رمسايل ذيل تغيرات را بیاورم:

1-

2-

3-

 

 

قابل توجه : کوشش ننمائيد که به يکباره گي تغيير ا بياوريد ،بلکه مرحله به مرحله پیش بروید و تغییر آوردن را ادامه دهید..

 

اشتباهات  در حل منازعه:

 

طرف مقابل  را به شکل تحقیرآمیز بنام خطاب کردن : با احترام برخورد کنيد واز لحن مناسب استفاده کنيد.

·        تعصبات نژادي ، سني ويا جنسي

هميشه بايد از مسايل فوق  جلوگيري نماييد در غير آن منازعه بسرعت شدت خواهد يافت  

·        ملامت کردن     :

طرف مقابل  را متهم نسازيد زيرا  به عمل دفاعي متقابل منجر خواهد گرديد پس بهتر است که خود را در جهت راه حل کلي آماده سازيد

·        ناديده گرفتن نکات کليدي در صحبت هاي طرف مقابل  :

اگر نکات کليدي صحبت های طرف مقابل را ناديده بگيريد طرف مقابل فکر مي کند که شما حرف هاي او را جدي نگرفته ايد و همچنان به اين گمان خواهد شدکه شما کوشش نمي کنيد جانب مقابل را درک کنيد .

·        تهديدزباني يا حرکا ت جسما ني :
شما بايد از هر نوع تهديدات خود داري نماييد حتي اگر همکار شما عقب نشيني هم نمايد منازعه به هيچوجه حل نخواهد شد .

·        مزاحمت کردن  :

طرف مقابل را بگذ اريد چيزي را که بايد بگويد ختم کند قطع کردن صحبت نه  تنها بي ادبي است بلکه واقعيت ها ي را که جانب مقابل  ميخواهد بيان کند درک نخواهيد کرد .

 

·        مطرح کردن مسايل بي ربط:

شما بايد از مطرح کردن مسايل بي ربط خود داري نماييد به اصل موضوع تمرکز نماييد و بطور واضيح نکاتي را که  فکر ميکنيد بسيار مهم است بيان نمائيد.

تلاش هاي من بخاطر تغيير

به تعقيب اين سمينار ميخواهم د رمسايل ذيل تغيیرات بیاورم:

1-

2-

3-

 

 

فابل توجه :  کوشش ننمائيد به يکباره گي تغيير بياوريد بلکه مرحله به مرحله پیش بروید و تغییر آوردن را ادامه دهید .

 

روشهای متفاوت دربرابر منازعات:

طرفين ً در منازعات دو نوع تمايل  اساسي دارند

-            من صلح ميخواهم

-            ميخواهم که گفته هايم  حقيقت ثابت شود و درجهت منافع خود حرکت کنم .

به اساس اين دو تمايل پنج روش مختلف برخورد با منازعه .وجود دارد که قرار ذيل است :

 

اجتناب کردن :

اجتناب کردن يعني دوري  ازهرنوع حرکتي که مقابله را ببار مياورد  اين بدين  معني است  که نه  ضرورت خود رادر مورد منازعه در نظر ميگيريم  و نه از طرف مقابل را، افراد از منازعه طوري اجتناب مي کنند که يا رويا رويي را رد مي کنند و يا  هم به شکل فزيکي دوري  مي نمايند هنگاميکه اجتناب از منازعه بخاطر دوری یا پنهان شدن از منازعه باشد پس  اين روش نا موثر در منازعه است . در بسياري از قضايا اگر مشکل را ناديده هم بگيريم نا پديد نمي گردد . در برخي حالات اجتناب  موثر واقع مي  شود .

بطور مثال : شما قبلاً ميدانيد که از طريق اجتناب  منبع منازعه ناپديد مي شود  و يا وضيعت  در آينده بهتر ميشود..

 

 

همچنان اجتنا ب ميتوا ند به عنوا ن بک روش در حا لا ت به کا رگرفته شود که طرف مقا بل هيجاني  ا ست پس بهتر است که از صحبت روي منا زعه درچنين  حا لت صرف نظر نمائيم .

 

پذيرش  /  اطاعت :

افراد درروش پذيرش  به اطاعت کردن متوسل ميشوند يعني نياز هاي طرف مقابل را در نظر ميگيرند نه از خود را  . ازاين شیوه اکثرا توسط آنطرف منازعه که قدرت بیشتردارد، استفاده صورت میگیرد ویا توسط آمری که صرف علاقمندی های خود را دنبال میکند.  بخا طر ايجاد صلح از طريق آرا م سا ختن طرف مقا بل بکا ر گرفته ميشود با ا ين شيوه ميتوا ن فقط ا حسا سا ت را خا موش سا خت ا ما مشکل اساسي  مرفوع نميگردد روش پذيرش  با عث عدم رسيدن به را ه حل منا زعه شود فقط براي يک مد ت ميتوا ند منبع منازعه  را خا موش سا زد اما  با يد گفت که اين ا حسا س آر ا مش ميتواند براي مدتي مفيد وا قع گردد وراه حل ديگر پيدا شود بنا برين حا لا ت وجود دا رد که با يد از شيوه پذيرش  ا ستفا ده نما ييم ، بنا برين اگر اين شيوه را زيا د بکا رگيريم به حل وا قعي  مسا يل نا يل نشده واز ضرورت ها ي مشروع خود صرف نظر مي کنيم .

 

بخاطر داشته باشيد :که انسان نبايد آنقدر تواضع اختيار کند که مورد استعمال ديگران قرار گيرد  .

 

فشار/ زور

فشار وقتي وا قع ميگردد که ما نیاز ها ي خود را با جدیت تام در منا زعه مطرح سازيم  اين شيوه   معمولا توسط  نيرومندان بکا رگرفته ميشود که يا  هر دوطرف دا را ي قدرت ا ند وفقط  خوا سته ها ي خود را دنبا ل ميکنند ويا يکطرف قدرتمند است . اشخاص قدرتمند يا از مقام شان کار مي گيرند ويا هم تهديد مي کنند  .

اگر  د ر منازعات يکطرف قوي  است به ساده گي ميتواند طرف ضعيف را بترساند و تهديد نمايد اساساً دو مشکل عمده در کار برد اين شيوده موجود است:

·        اول اينکه : تضمين براي حل منازعه وجود نداشته که بتوان به اهداف فايق امد و فقط بهترين وسيله براي تامین منافع  زور مندان  است  .

·        دوم اينکه : طرف بازنده کاملاً مايوس گرديده  و کوشش مي نمايد که راه  حل مشکل را تخريب کند  هرگاه براي طرف ضعيف قدرت ميسر گردد در صدد انتقام برامده که منتج به شدت منازعه و نمايش قدرت  ميگردد . مشکل دیگر درين روش آن است که اگر يک زمان معين  آمر برنده  باشد و مادون بازنده  نتيجه اين خواهدشدکه مادون بيشتر در ساحه کار تحرک خود را از دست دهد .

از طرف ديگر فشار ميتواند يک شيوه موثر کنترول منازعات باشد اين شيوه يک  راه حل کوتاه مدت را ايجاد مينمايد  .

به خاطر داشته باشيد که :

"کسيکه مي برد اغلباً فراموش ميکند که چگونه ميبازد "

 

چانه زدن/امتیاز دادن
چانه زدن يعني  دريافت راه حل از طريق امتياز  دادن و امتياز  گرفتن است ، در اينوع سازش  هردو طرف ازموقف اصلي خود به يک موقف ديگر کنار مي آيند تا جايکه به موافقه برسند زيرا هردو طرف آرزو دارند به نتيجه برسند و چانه زني  انجام خوب داشته باشد در اين روش  برنده  و بازنده وجود ندارد زيرا قناعت آنها بطور کامل ازطریق دریافت راه حل توافق شده فراهم نمیشود . نسبت به روش پذيرش و اجتناب  در اين روش طرفين جر و بحث بشتر دارند .در اين روش بطور نسبي همکاري بين طرفين وجود دارد بنا بر اين اين يک روش عملي بوده و بيشتر در حل منازعات بکار ميرود  .

محتاط باشيد که تا چه اندازه ميتوانيد سازش بکنيد ( بخصوص در مذاکرات ) طرف مقابل  شايد امتياز دادن  شما را منحيث علامه  ضعف بپذيرد . نتيجه اين خواهد شد که در مذاکرات آينده طرف مقابل خود را قوی تر از شما تلقي مينمايد .

حل مشکل

 حل مشکل يک نمونه از حل منازعه است که رسيدن به راه  حل دوامدار و با ثبات در آن ميسر است . بر عکس روش  اجتناب ، حل مشکل با خود موضوع  منازعه برخورد مي نمايد ونیاز های شما و  جانب مقابل را  بر آورده ميسازد  ، اين روش بر خلاف روش سازش  توجه به ريشه هاي منازعه مي نمايد و منافع  شما را هم در نظر دارد ، در مقايسه با روش  فشار اين روش  به طرف مقابل  فشار نمي آورد که راه حل ناخواسته را قبول نمايد و سرانجام برخلاف روش چانه زنی درروش  حل مشکل براي دریافت  راه حل تلاش گردیده که هيچ یک ازطرفین احساس ننمايند که به طرف ديگرامتیازبدهند تا چیزي را که ميخوا هند حاصل نما يند.

روش حل مشکل طرفین درگیر را گردهم مياورد که راه حل منازعه را آزمایش بکنند روش حل مشکل توسط میانجی هم استفاده شده میتواند.

روش متذکره بنابردلایل ذیل کمترمورد استفاده قرار میگیرد:

1.     اين روش نسبت به دیگرروش ها به وقت  بيشتر ضرورت دارد .

2.     اين روش انرژی بیشتر میخواهد وضرورت به تعهد طرفین منازعه دارد.

3.     هردو طرف سعي بليغ دارند که به عین اهداف یا اهداف مشابه برسند هردو طرف واقعاً آرزو دارند که منازعه را حل نمايند و بسيار مهم اين است که طرفين در گير به اين باور اند که ميتوانند با توافق هم به راه حل بهتر برسند نسبت به اينکه مقابله کنند چنانچه آن ها بايد مشکل را ازنقطه نظر طرف مقابل ببينند.

بخا طردا شته با شيد " ا گرا ين روش بکا رگرفته شود بهترين روش را ه حل منا زعا ت بوده ميتوا ند زيرا با عث ایجاد راه حل دوا مدا رميگردد".

با يد بخا طردا شته با شيم که صرف یک روش مشخص برای حل تما م منا زعات نميتوا ند بکا ررود. با يد با روش های مختلف حل منازعات آشنایی داشته باشیم وبدانیم که در کدام حالات کدام یک ازروش ها موثرمیباشد. چا رت ذ يل استفادهء موثر ازروش هارا در حالات مناسب نشان میدهد:

 

سوابق منا رعه	روش های حل منا زعه
·        رسیدن به حل منازعه شاید مخرب ترازحالت منازعه نسبت به توان باالقوهء آن باشد. ·        طرفين به فرصت نيازدا رند که احسا سات شانرا فروکش کنند ·        اشخاص دیگر موقف بهتر برای حل منازعه دارند. ·        مشکل خودبه خود مرفوع خوا هد شد ·        چانس کمی برای شما وجود دارد که به اهداف خود نایل آیید.	روش اجتناب درحالات متذکره بهترین کاربرد را دارد:
·        طرفین درگير منبع اصلی منا زعه را تشکيل ميد هند ·        منازعه خود بخود  نميتوا ند حل شود ·        شما نسبت به خود به قناعت طرف مقابل بیشتر توجه دارید ·        فکرمیکنيد که موضوعات براي شما مهم نیست.	روش پذیرش درحالات متذکره بهترین کاربرد را دارد:
·        دقيقآ بدا نيد که شما حق به جا نب هستيد ·        مجبور به محافظت ازخود باشید ·        معيا رها وقوا عد با يد ا جرا شوند ·        ضرورت اقدام به عمل قاطع وسریع احساس میگردد.	فشا ر درحالات متذکره بهترین روش خواهد بود:
·        اهداف طرفین متفاوت است اما قدرت مساوی دارند ·        یک سازش موقتی برای یک موضوع مغلق ضرورت است ·        روش حل مشکل قابل استفاده نیست.	چا نه زدن درحالات متذکره بهترين روش خواهد بود:
·        طرفین به ا ين نتیجه برسند که رسيدن به مصا لحه بسيا رمهم ا ست ·        یک راه حل باثبات ودوامدار آرزو برده میشود	حل مشکل در حالات متذکره بهترین روش خواهد بود:

 

ذهنیت های مختلف درمنا زعه :

ا فهام وتفهيمی را که ما با جانب مقابل درجريان منا زعه بکارمیبریم کا ملآ مرتبط با طرز فکر ما میباشد که ازطريق علایم شفاهی وغیرشفاهی ا ظهارمیکنیم که چگونه طرز فکردرآن لحظه در برابر جانب مقابل داریم.

درتحليل معا ملات ذات البینی ميتوا نيم سه نوع ذهنیت را تشخيص کنيم:

ذهنیت خود بيني: ( من درست میگویم ، شما درست نمیگویید)

اين طرزفکرازاعتقادات ما سرچشمه میگیردکه خود را بلند تر ا زديگرا ن فکرميکنيم ميتوا ند نتيجه درک شخصي ما با شد. ا زقدرت ، نفوذ ودا نش بيشترکه ما دا ريم دراکثرا وقا ت ا حسا س تفوق طلبي در منا زعه نمودا رمیگردد درین حالت فکرمیکندکه امکان زیاد برد در منازعه را دارد.

افرادیکه دارای این نوع ذهنیت اند طوری ذیل برخورد مینمانید:

·        ا وا مرصادر میکنند.

·        تهد يد میکنند.

·        توهین میکنند.

 

ذهنیت خود را کم زدن : (من درست نمی گویم شما درست میگویید)

اين طرز فکر نشا ن ميدهد که ما خود را دربرا برجانب مقابل حقیر ا حسا س مينما یيم و سعي دا ريم  ا زآ ن هاتقاضا نماییم که از تفوق طلبی خود دربرابر ما کار نگیرند، بعضي ا وقا ت ا ين نوع کم زنی یکنوع  تکتیک میباشدکه بخاطر جلوگیری ازاحساسات طرف مقابل مورد استفاده قرارمیگیرد. اما اغلبا ازین روش زمانی استفاده میکنیم که خود را بی مدد وه راسان احساس مینماییم.

اشخاصیکه اینوع ذهنیت دا رند طور ذيل ميباشند:

·        خا موش

·        محتاط ومتقاضی

·        فرومايه

·        طفل صفت

 

ذهنیت متعادل : ( من درست میگوییم – شما درست میگویید )

اگر چه در اين روش تفاوت هاي زيادي در موقف، طرزدید و ارزيابي ها وجود دارداما هردو طرف به همدیگر احترام قایل هستندو سعي میکنند منازعه را مساويانه حل نمايند.

اشخاصیکه اين طرز فکر را دارند طورذیل برخورد میکنند:

·        آرام

·        معقول

·        منصفانه

·        فراخ نظر

·         

روش برد و باخت :

درين روش بازنده از حل منازعه ناراضي میباشد اما برنده راضي بوده ميتواند ازدیدگاه بازنده هنوزهم ریشه های منازعه با قی است که در نتيجه خطردرگیری مجدد هر لحظه وجوددارد . روش برد و باخت در سطح بین المللی طوری است که ضروریات اساسی یک قشر ازجامعه را نادیده میگیرد و آنها را تحت فشارقرارمیدهد.

 

روش باخت- باخت :

 

اين روش یکنوع کناره کشی و مصالحهء ساختگی است که هردو طرف بدون درنظرداشت منافع و نيازمندي هاي شان انجام ميدهند اکثراً اين راه هاي حل واقعی نبوده محدود به زمان است زيرا يکی از طرفين دوباره دعوي را آغاز خواهد کرد.

 

 

روش برد – برد

 

روش برد – برد در حقیفت تغییر منازعه است از حالت تعرض ودفاع به جهت همکاري . اين یک تغیير مهم در ذهنیت طرفین بوده که پروسهء مفاهمه را به جهت مثبت وسازنده سوق میدهد. اين بهترين روش است زيرا منفعت هردو جانب را تحت پوشش میگیرد .

اگر ميخواهيد طرز فکر تانرا به روش برد- برد عیارسازید بايد نکات ذيل را در نظر بگيريد :

·        بايد به نیاز های پنهانی طرفين منازعه برگرديد که در قبال هرعملکرد شان چه نهفته است؟ چرا اين موقف را بخود گرفته اند ؟ چه نتايج را متوقع هستنددرصورتیکه پیشنهادات شان پذيرفته شود ؟ نیاز های شان چه است یا چه نیاز های را میخواهند که برآورده شود؟

·        شما بايد توانائي دريافت تفاوت های فردی را داشته باشيد و قبول کنيد که آن ها وجود دارند.

·        شما بايد وسعت نظر داشته باشيد که در روشني معلومات وطرزفکر مشترک موقف تانرا دریابید. اين بدین معنی است که بايد قادر به تفکر مجدد در مورد طرز دید وموقف تان باشيد وقتیکه تصويرکلي از فکتور هاي بدست آورید.

·        شما بايد قادر به هجوم بالاي مشکل باشيد نه بالاي طرف مقابل. به شکل سازنده و مثمردر جهت دریافت راه حل کارکنید.

 

 

 

 

 

 

چک لست بخش از منازعه

 

منازعه دارای کدام سوابق میباشد؟

 

 

ايا نقاط عمده قابل  برگشت درسیر منازعه موجود است؟

 

 

 

آيا منازعه تغییر کرده؟ اگر کرده آیا شدت یافته یا کاهش نموده است؟

 

 

درکدام حالات منازعه شکل می یابد ودر کدام حالات فروکش میکند.

 

 

 

کدام اسباب منازعه را شدت میبخشد و کدام یک کاهش میدهد؟

 

 

 

آیا امکان فاصله گرفتن ازمنازعه وجود دارد ؟

 

 

 

کدام امکانات توسط کدام ا شخاص اظهار شده که منازعه را کاهش بدهد ؟

 

 

 

چقدر امکانات بخاطر کاهش منازعه ودرک شدن توسط جانب مقابل وجود دارد؟

 

 

 

 

 

 

نزاع منصفانه :

1.     آيا ميخواهم منازعه را حل نمايم ؟ (به حل مشکل متمایل باشید.)

2.     آيا ميتوانم تصویر کلي داشته باشیم نه فقط طرز دید شخصي خودرا ؟ (ساحهء ديد تانرا وسعت بخشید)

3.     نیاز ها و نگراني ها ي افراد درگیر چه است ؟ ( یادداشت کنید. )

4.     امکانات چيست ؟ ( به راه هاي حل که انجام داده ميتوانيد فکر کنيد وراهی را انتخاب کنید که نیاز های جانب مقابل رابیشتر برآورده سازد.)

5.     آیا میتوانیم مشترکا آنرا حل نماییم ؟ (طورمساويانه رفتار کنید )

6.     چه احساس ميکنيم؟ آيا بسيار احساساتي هستيم ؟ ( وفت بگیرید تا خونسرد شوید.)

7.     چه را ميخواهيم تغیير بدهيم ؟ (واضح صحبت کنید، به مشکل حمله کنيد نه بر شخص )

8.     چه فرصتی را این راه حل  ميتواند مهيا سازد ؟ ( روی نکات مثبت کارکنید نه منفي)

9.     آيا ما به جناح سومي بيطرف ضرورت داريم ؟ (آیا اين ميتواند ما را در درک يکديگر کمک نمايد و باعث دريافت راه حل شود .

10.                        چگونه هردوي ما ميتوانيم برنده شويم ؟ ( درجهت راه حل کار کنيم تا نیاز های هردوی ما برآورده گردد.

تلاش هاي من بخاطر تغيير

به تعقيب اين سمينار ميخواهم د رمسايل ذيل تغيیرات بیاورم:

1-

2-

3-

 

 

توجه: کوشش ننمائيد که به يکباره گي تغيير بياوريد ،  تحليل شده و به تدريج عمل نمايید.

 

منازعه یک فرصت است:

به مفهوم کلي منازعات، خطرناک و اجتناب ناپذیر تلقی میشود اما منازعه یک فرصت هم میباشد فرصت درحهت انکشاف به سطح اهداف وانکشاف به سطح روابط.

انکشاف در سطح اهداف :

·        طرق وراه های حل جديد وکلي براي منازعه ايجاد میگردد . از طريق منازعه معلومات و نظريات گوناگون دريافت مي کنيم که مارا به حقايق رهنمائي میکند وبرای نیل به بهترين راه حل کمک خواهد کرد يکبار که راه حل دريافت گرديد به همه طرفين منازعه آشکار میشود که چرا این بهترين راه حل است زیرا ثبات وتدوام در سطح بالا قرار دارد.

·        قواعد جديد توسط همه قبول شده است . پرنسيب هاي تصاميم حاصله پذیرفته شده است.

 از طريق منازعات، نظريات مختلف ميتوانند تبادله شوند. بعد از دريافت وجه مشترک همه ميدانند که چرا راه حل چنین بوده است اين براي همه قابل قبول خواهد بود .

·        تصاميم اتخاذ شده است ، مسایل بيشتر به تعويق انداخته نشده از طريق منازعات تقاضابرای راه حل وجود دارد .

·         

انکشاف مثبت در سطح روابط:

 

·        خشم شخصی اظهار شده ميتواند ، اما اگر خشم ابراز نشود به ناراحتی هاي روانی در پروسهء افهام  و تفهيم منجر خواهد شد.

·        انديشه هاي مختلف به خوبي ميتوانند مورد جر و بحث قرار گيرند .

·        مفکوره ها و نظريات جديد جدي گرفته مي شود صحبت روي منازعات و نظريات مختلف فرصت خوبی را مساعد میسازد تا به طرف مقابل نشان دهیم که به نظريات آن ها توجه داریم.

·        ازسلوک اذیت دهنده ميتواند یاد آوری صورت گیرد .

·        توجه روی سازش وهمکاری صورت میگیرد .

·        فرصت بلند بردن ميزان اعتماد وجود دارد ، با استفاده از منازعه با وضاحت نظريات و موقف خودرا به ديگران نشان خواهيم داد . از اين طريق ديگران ما را درست درک ميکنند و هيچگاه اين احساس را نخواهند داشت کرد که ما صرف تمثیل میکنیم.

 

تلاش هاي من بخاطر تغيير

به تعقيب اين سمينار ميخواهم تغيیرات ذيل را بیاوریم:

1-

2-

3-

 

 

توجه: کوشش ننمائيد که به يکباره گي تغيير بياوريد ،  تحليل شده و به تدريج عمل نمايید وتغییر آوردن را ادامه دهید.

مدیریت منابع بشری

 

مدیریت منابع بشری

فهرست عناوین

·        اساسات مدیریت منابع بشری

·        سازمان ها ومعلومات

·         میتودها جهت بهبود حفظ وانتقال دانش

·        لایحهء وظایف

·        تجزیه وتحلیل وظیفه

·        دورهء آزمایشی کارمند جدید

·        خلص سوانح کاندیدان

·        سوالات برای مصاحبه

·        میتود های ارزیابی

·        مدیریت برمبنای اهداف

·        مدیریت وقت

·        هدف وابعاد آن

·        مثمریت وموثریت

·        پلان نمودن وقت

 

مديريت منا بع بشر ي :- مديريت منا بع بشري يک بخش اساسي در تمام ادارات دولتی وشرکت  ها ي خصوصی  مي باشد . مديريت منا بع بشر ي برمبنای این اندیشه استواراست که کارکنان بايد منحيث انسان د رنظر گرفته شوند ، ازاهداف مديريت منا بع بشري اين است که اشخاص واجد شرايط براي پست هاي مورد نظر انتخاب گردندومهارت هاي پرسونل انکشاف یابد تا آنها قادر شوند وظايف محوله را بوجه احسن انجام دهند. مديريت منا بع بشري بخاطر درک جوانب انساني دريک اداره و اهميت ستراتژيک آن حایز اهمیت میباشد. وظايف منابع بشري تا حد زياد مرتبط به بخش اداري بوده وشامل يک سلسله مسايل معين  از قبيل پروسه انتخاب دقيق و فورمول بند ي شده، ارزيابي پرسونل ، پروسه  تاديه معاشات و غيره میباشد که درتمام سازمانها قابلیت تطبیق و کاربرد را دارد.

وظايف عمدهء منا بع بشري عبارتند از :

1- انتخاب کارکنان جديد (اعلان پست هاي خالي،تحليل و تجزيه درخواست ها، ارزيابي ها ومصاحبه ها )

2- انکشاف مهارت ها و قابليت ها ( از طريق آموزش کارمندان و دوره آزمایشی کارمندان جديد )

3- ترتيب و تنظيم مسایل اطلاعاتي در باره هرکارمند (خلص سوانح، معلومات در باره مهارت ها و توانا يي ها ، ، ثبت اندازه معاشات ، و غيره )

4- بعضی اوقات بخش تا ديه معاشات ( انسجام معلومات در باره وقت و حاضري کارمند ، محاسبه کسرات و ماليات ، تهیهء چک ها ي دوراني پرداخت  ، و راپور ماليهء کارمند ) مربوط مدیریت منابع بشری میگردد گرچه دریکتعداد ادارت مربوط دیپارتمنت مالی میگردد.

5- تنظیم وقت و نيروي کار (ارزيابي کارمندان در رابطه به استفاده از وقت و اجراات شان ميباشد )

6- تنظیم امتیازات ( شموليت در پروگرام هاي سودمند مثلا مراقبت هاي صحي ، بيمه وپلان های تقاعد)

اساسات مديريت منا بع بشري »

مديريت منا بع بشر ي بايد منحيث يک پروسه دوراني عمل نماید . بعد از تحليل و تجزيه اهداف و مقاصد دررابطه به یک وظيفه معين و شايستگي هاي اساسي مورد ضرورت یک کارمند ، شرايط مديريت منابع بشري وپلان براي پروسه استخدام را توضیح میدارد. از کارمندان جديد دعوت میشود و يک ارزيابي مطابق نياز مند ي هاي وظيفوی صورت میگیرد . شخص مناسب به اداره مقررمیشود وبه اداره معرفت حاصل میکند. درجريان استخدام ضرورت براي انکشاف بعدي کارمند وجود خواهد داشت ، اگر شخص وظيفه خويش را ترک ميکند ( مثلا تقاعد ميکند ) مديريت منا بع بشري براي استخدام  يک کارمند جديد و مناسب جستجو خواهد کرد و اين پروسه از ابتدا ، دو باره آغاز ميگردد .

 

افراد بمثابهء ثروت یک اداره اند.

 

 

ادارات و دانش موجود درآن

 

اگر درداخل اداره کارمنداني وجود دارند که باید با افراد دیگر تعویض گردند  درآنصورت خود را متيقن سازيد که دانش ومعلومات کافی این افراد  را براي اداره خود کسب کرده اید. انسجام دانش يک وظيفه مهم بوده که روش هاي برای حفظ آن وجود دارد .

سوالاتی که بايد د ربارهء حفظ دانش د راداره پرسیده شود، قرار ذيل است:

·   رهنما ودستورالعمل د ررابطه با حفظ دانش کدام ها اند ؟ کدام معلومات تو سط کدام شخص بايد نگهداري شود ؟ چطور ميتوان دانش را از يک کارمندي که وظيفه را ترک ميکند ، به ديگران انتقال داد ؟

·        چطور مي توان د راسرع وقت ،  دانش را حفظ کرد ( از نظر مؤثق بودن ، و قابل اعتماد بودن )

·        چطور ميتوان دانش را از دسترسي غير مجاز و ضایع شدن محا فظه کرد؟

·        اگر لازم باشد دانش حاصله را  از بين ببريم چگونه متيقن گردیم که دیگرکارآمد نخواهد بود ؟  

·        کي مسئول اجراي اين کاراست و از کی طلب مساعدت کرده می توانیم؟

 

نهادينه ساختن  دانش يک وظيفه مهم است. ميتود ها ي مختلف برای حفظ دانش وبهبود آن و جود دارد که توسط آن  شما نه تنها دانش اداره خود را ثابت  نگه ميداريد بلکه انتقال دانش را در بين کارمندان بهبود مي بخشيد . نهادینه ساختن دانش يک وظيفه مهم است زيرا دانشی که شفاف و قابل دسترس نباشد ، اصلا براي کارمند قابل استفاده نمیباشد. ازجانب دیگر  اگر کارمندیکه دانش خاصی دارد، وظیفه را رها ميکند دانش او نیز با خودش اداره را ترک ميکند.

 

میتود ها جهت بهبود حفظ و انتقا ل دانش

 

 گردش وظيفو ي:

 

گردش وظيفوي چه است ؟ عبارت از تغييردادن وظايف و مسوليت هادر بين کارمندان است .

چرا آنرا انجام می دهيم ؟ هدف اين ميتود ارتقاء سطح دانش و آگاهی کارمندان بوسيله دانستن ساحات کاري ما حول شان ميباشد کارمندان مذکورهدف عمومي وظيفه مشخص خود را بهتر خواهند فهميد . بدين طريق براي آنها اسان خواهد بود تا اهداف آينده خود را در مطا بقت با اهداف عمومي اداره طرح کنند . تجارب وی درسا حه کاري مشخص با ساير کارمندان که د رزمينه تجربه دارند شريک خواهد شد این روش امکانات دریافت راه حل برای پروسه ها وپروسیجر ها را بیشترخواهد ساخت.

گردش وظيفوي اکثرآ باعث تحرک بیشتر کارمندان ميشود  .

چطوربايد آنرا انجام داد ؟  کارمندان باید وقتآ فوقتآ وظيفه جديد را در ماحول کاري خود در يا فت کنند.

 

صفحات زرد و آبي :

 

صفحات زرد و آبي چه است ؟ يک وسيله تشریک دانش در بين اداره ازطریق ایجاد یک منبع موثر اطلاعات داخلی وخارجی مي باشد .

چرا آنرا انجام ميدهيم ؟ تا واضح گردد که چه نوع کار شناسان داخلي و خارجي با دانش دررشتهء مشخص وجود دارند .

چطور بايد آنراانجام  داد ؟ صفحات زرد مي تواند در صفحه انترنتي اداره شما تاسيس گردد و يا هم به شکل اوراق تهیه و ترتیب  گريده توسط يک کارمند تکثير و با گذشت زمان تجدید شده برود . د رصفحات زرد کارمند مي تواند دانش خود در يک بخش مشخص تشريح کند بنآ اين يک منبع اطلاعاتي مخصوص است که درداخل اداره وجود  دارد . معلومات از قبيل اسم ، شمارهء تيلفون ، شماره اطاق ، آدرس پست الکترونيکي و غيره به اظمینان از اينکه امکان برقراری تماس با شخص موصوف وجود دارد بايد د رآن علاوه گردد اگر اين صفحات زرد در انترنت تاسيس گردد معلومات داده شد ه کارمندان توسط خود شان باز نگري ميشود . قبل از اينکه يک کارمند اداره را ترک کند خود را ميتقن سازيد که شخص مسئو ل ديگر وجود دار د که تا حد امکان معلومات در بارهء سا حات مهم کاري کارمند ترک کننده را ثبت میکند خصوصآ د رصورتيکه يک کارمند به تقا عد سوق داده  ميشود کارمند جا نشين با يد ا زقبل  به وظيفه جديد معرفي گردد تا از تجارب کارمند قبلي مستفيد گردد .

صفحا ت آبي هم عين هدف را داشته ولي شامل انتخاب اشخاص خارجي ، سازمان ها و غيره مراجع ميباشد .

 

دروس آموخته شده :

 

دروس آموخته شده چه است ؟ عبارت از دانشی است که ازظریق تجارب  د رجريان کار بدست میآید.( مثلا در يک پروژه ) این مسله شامل تجارب منفي و مثبت ( دست آورد ها و ناکامي ها ) ميباشد .  دروس آموخته شد ه شامل تصميمات گرفته شده يا پروسه هاوپروسیجرهاي استفاده شده جهت مقابله باپرابلم های مشخص میباشد.

چرا آنرا انجام ميد هيم ؟ هدف از رسانيدن معلومات د رباره دروس آموخته شده اين است که تعداد اشتباهات يا خطا هاي سا ير کارمندان که در عين بخش کار ميکنند کا هش يا بد و اجراات درسظح کلی بهبود يابد مقصد اين روش آن است که دانش را بدسترس کارمندان که از آن منفعت خواهند برد قراردهیم؟.

چطور بايد آنرا انجام داد ؟ دروس آموخته شده مي تواند در جلسات شا مل شود و منحیث اسنادتهیه گردد (در يادداشت هاو  مقالات کوتاه) همچنان مي توان آنرا درقالت یک فارم کوتا ه که قبلآ روی آن توافق صورت گرفته باشد از طريق پست الکترونيکي داخلي توزيع نمود مخصوصآ قبل از تقاعد بسيار مهم است تا کارمندان تجارب شا نرا که فکر ميکند بسيار مهم است از طريق دروس آموخته شده با ديگران شریک بسازند. کارمندان اسبق يا مسن تجارب با ارزش د ررا بطه با اشتباهات  يا نا کامي هاي که د رگذشته به آن مواجه شده اند دارند و ميتوانند معلومات دهند که چطور فعالیت ها واجراات به شیوه های مشخص د رآينده صورت گيرد . اين نکته بسيار مهم است که اين دانش را به کارمندان جوان و جديدالشمول انتقا ل داد .

 

نقشه فکر ي :

 

نقشه فکري چه است ؟ عبارت از تخنیک ساختار بندي و قا بل ديد سا ختن دانش است سا ختار و سازماندهي دانش مي تواند توسط اين طريقه شفاف گردد . به کمک نقشه فکري جمع  آوري معلومات د رباره يک موضوع مشخص آسان میشود .

چرا آنرا انجام میدهيم ؟ با استفاده از روش قابل ديد سا ختن دانش، محتويا ت به آساني میتوان به حافظه سپرد.و همچنان پروسهء آموزش تقویت میابد . اين نکات بخاطرآوردن مسايل را  سهل تر میسازد.

چطور با يد آنرا انجام دهيم ؟ ایجاد يک نقشه فکري  از نوشتن يک مفکورهء کلی آغاز ميشود بعدآ مفکوره ها ي جديد و مرتبط  که از مفکوره کلی منشا ميگيرد در اطراف آن جا بجا ميشود باستفاده ازخطوط ،اشکال،رسامی های کوچک، رنگ ها وتصاویر مربوط به موضوع حافظهء بصری تقویت میآبد که میتوانیم به آسانی موصوعات نمایش داده شده در نقشهء فکری را بخاطربیاوریم. قبل از اينکه کارمندان تقاعدنمايند ميتوانند نقشه ها ي فکري خود را ايجاد نموده و جنبه ها ي بسيار مهم کا رو فعاليت روزانه را در آن به نمایش بگذارند.اين کار به جا نشینان آنها کمک خواهد کرد تا به آساني و ظايف جدید را که د راينده انجام خواهند داد ، درک کنند .

 

پلان معلوماتی تقاعد : عبارت از ترتيب يا قرار ي است که براي کارکنان هنگام تقاعد درآمد یا  تقا عد ي فراهم ميکند این زمانی است که آنها ديگر نميتوانند يک در آمد منظم ا زبابت وظیفهء خود داشته باشند.

پلان ها ي تقا عد مي تواند توسط کا ر فرمايان ، شرکت ها ي بيمه ، دو لت و سا ير نهاد ها از قبيل اتحاديه    هاي کارمندان ، اتحاديه تاجران و غيره تنظيم گردد .

 

 

                   سعي و تلاش من بخاطر تغيير آوردن ...

 

به تعقيب اين بخش سيمينار، ميخواهم موضوعات آتي را تغيير دهم:

 

1.) .............................................................................................................................................

 

2.) .............................................................................................................................................

 

3.) .............................................................................................................................................

 

قابل توجه: کوشش نکنيد که همه چيز را يکبارتغیير دهيدبلکه فدم به قدم به پيش برويدوتغییر آوردن را ادامه دهید.

 

 

لايحه وظايف :

 

 لايحه وظايف چيست ؟

 

لايحه وظايف عبارت ازسند تحريري است که دلیل موجوديت يک پست را دریک اداره تشريح ميکند.

  لایحهء وظایف نکات ذيل را بر ملا ميسازد :

1.     توانايي ها ي درخواست شده از کارمند جهت انجام وظيفه کدام ها اند؟

2.     کدام شاخص های وظيفوي را کارمند بايد به انجام برساند تا وظيفه را مؤثر و بوجه احسن انجام دهد؟

3.      چطور و تحت کدام شرايط کارمند با يد وظيفه را موفقانه انجام دهد؟

چرا لايحه وظايف را تهیه ميکنيم ؟

·   بايد برای کارمند درباره وظایف و مسولیت هایش معلومات بدهيم. لایحهء درحقیقت تو ضيح نقش هر کا رمند بطورجداگانه بوده به وی کمک ميکند تا وظايف خود را درست د رک کند .

·        بايد  واضح سازیم که به چه نوع شايستگي ها اکنون ودر اينده ضرورت است.

·        با لايحهء وظايف ما فعالیت های کاري و ارتبا ط گزارش دهي را مشخص میسازيم

·   بخاطر تقرری های جديد ما باید بدانيم که کدام شرايط لازمه براي انجام اجراات موثر لازم است و چطور در يک اعلان وظيفه منعکس گردد .

·   ما ميتوانم اجراات کاري کارمندان خودرا براساس لايحه وظايف ارزيابي کنيم که آيا حقيقتا  آنها اجراات موثر يا غيرمو ثر داشته اند .

·        به کمک لايحه وظايف مي توان يک صورت ثابت معا شات را ايجاد کرد .

·        مي توانیم برای ارزيابي فعالیت ها و اجراات لايحه وظايف را اساس قرار دهیم.

 

لايحه وظايف به اساس تحليل و تجزيه کلي وظيفه ايجاد ميشود . هرگاه بخواهیم يک وظيفه را تحليل و تجزيه کنیم باید سوالات ذيل را به منظور پيش نويس يک لايحه وظايف موثرمد نظر داشته باشيم:

·        موقعيت وظيفه در سلسله مراتب اداره چيست ؟

·         اين وظيفه کدام فعاليت ها را دربرمیگیرد؟( دورنماو ماموريت)

·   مکلفیت هاي مشخص اين پست چيست ؟ دراين جا مي توانيد مفهوم  پست  و تمام مسوليت ها و حسابدهي  آنرا شرح دهید .

·        اهداف و دست آورد هاي اين  وظيفه  که شخص به  آن گماشته ميشود ، کدام ها اند ؟

·        جهت انجام مکلفیت ها در وظيفه از کدام مواد ، اسباب وو سایل استفاده صورت میگيرد؟

·        از کدام میتودهاو پروسه ها جهت انجام مکلفیت های وظیفوی استفاده صورت ميگيرد؟

·   مکلفیت های مهم و نتايج کليدي موقف مطرح شده کدام ها اند ؟ اين سوال به شما کمک ميکند تا فعاليت ها ي مهم ر ا که از پست توقع برده ميشود، جداسازید.

·   کدام نوع سلوک ، مهارت ها ، دانش و تجارب جهت بدست آوردن نتايج کليدي و دست آورد ها مهم اند ؟ با اين سوال شما بالاي شایستگی های معین شخصی تاکيد ميکنيد که براي انجام کار ضروري ميباشد.

·        ديگرکدام جنبه ها مهم است تا شامل گردد ( مثلآ به کي بايد گزارش تهیه شود )

تحليل و تجزيه وظيفه :

تحليل و تجزيه وظيفه پروسهء است  که توسط متخصيصن منابع بشر ي جهت تو ضيح  ما هيت يک موقف صورت ميگيرد . تحلیل و تجزيه وظيفه جهت جمع آوري معلومات براي انتخا ب کارکنان،دسته  بندي وتادیات بکار ميرود .

روش ها ي مختلف برای تحليل و تجزيه وظيفه وجود دارد که نتایج متعددی را ببار میاورد  ميتود های معمو ل جمع آوري معلومات در را بطه به يک وظيفه عبارتند از مصاحبه با متصديان امور ومسولین ، پرسشنامه  ( سا ختاري ، غیر ساختاری ويا هردو ) مشا هده وظيفه ، وجمع آوري  معلومات قبلي مثل اظهارنامهء مکلفیت ها يا تشخیص دسته بندی ها مي باشد .

 هدف اصلي  ازتحليل و تجزيهء وظيفه  ساختن لايحه وظايف  است 

 

لايحه وظايف با يد براي تمام وظايف درداخل يک اداره موجود باشد .  لايحه وظايف که بطور درست تهیه و تنظیم شده باشد شامل عبارات عملي مي باشدیعنی دقیقا توضیح میدارد که چه باید صورت گیرد. تمرکز آن با لاي وظايف ابتدا يي ، جاري ووظایف معمول روزانه و مسوليت ها ي يک پست مي باشد ( نه وظايف فرعي و اتفاقي ) شرح مکلفیت ها درمورد وظيفه بايدجنبه قابل تشخيص درمورد کارهای اجراییوی داشته باشد و وظيفه را دريک الي سه جمله تشريح کند یعنی لایحهء وظایف بايد بر اساس دست آورد ها استوار باشد و وسيله هاي علي البدل(بدیل ها)را براي اجراء وظیفه به همراه داشته باشد .

مثال شرح وظيفه درلايحه وظايف ·        تدوين راپور ها بشکل ربع وار براي ... ·        انتقال بس وزارت از طر ف صبح به .... ·        مقايسه کردن مصارف ديپارتمنت با بودجه .

 

 

شرح مکلفیت ها دريک لايحه وظايف بطور نمونوي داراي سه بخش است (موضوع ، مرام يا مقصد وفعل )

موضوع	مرام يا مقصد	فعل
اطلاعات مالي را	بخاطرارزیابی تقاضاي بودجوی	جمع آوري ميکند.
سامان الات کمپيوتررا	درمطابقت با تقسيم اوقات تعين شده	پا ک کاري ميکند.
مطالعه تحليلي و تجزيوي را	بخاطرحمايه پلان هاي مالي	انجام میدهد.
سامان آلات را	روزانه يا نظر به ضرورت	معاينه و ترميم ميکند.
اطلاعات ثبتی را	بخاطر توزيع به بخش اداري	تاليف ميکند.

 

 

 

 

 

 

 

فورمه ذيل ما را کمک مینماید تا معلومات لازم را جهت تحريرشرح مکلفیت ها در يک لايحه وظايف تشخيص دهیم:.

جدول کارها براي شرح مکلفیت هادرلايحه وظايف
کي ؟	کدام عمل را انجام ميدهد؟	برای کي یا برای چه؟	از کدام وسایل ، اسباب و ميتود ها استفاده ميکند؟	تا کدام نتايج را بدست آورد؟
موضوع	ازافعال عملی استفاده گردد مثلا جمع کردن ،تالیف کردن وغیره.	مفعول فعل ذکرگردد مثلا اطلاعات، سامان آلات وغیره.	عبارت گنجانیده شود مثلا  ازطریق مصاحبه ها وفورمه ها	تا بتواند...........
کارمند
او
او
او

 

مدير آموزش و انکشا ف  - نمونهء ازمکلفیت ها دریک لايحه وظايف

1.  پلان گذاري ، انکشاف و تطبيق استراتيژي ها براي آموزش و انکشاف پرسونل ، ایجاد وتحفظ سيستم مناسب جهت سنجش  جنبه هاي ضروري آموزش و انکشا ف پرسونل

2.  بررسي، سنجش وراپوردهي پلان ها ي آموزشي و انکشافي پرسونل و دست آورد هاي آنان توسط فورم قبول شده و مقياس زماني به مسول بخش منا بع بشری

3.     تنظيم  وانکشا ف راپوردهي مستقيم  پرسونل

4.     کنترول وتنظيم مصارف ديپارمنت در تطابق با بودجهء توافق شده

5.  تامین ارتباط با مديران ديپارتمنتهای ديگر يا مديران اجرايوي بخاطر دانستن تمام ضروريات آموزشي و انکشافي پرسونل و متيقن شدن از اين که آنها کاملا از موضوعات آموزشي و انکشافي پرسونل ، مقاصد و دست آورد هاي آن آگاه اند.

6.  تحفظ آگاهي و دانش همزمان تيوري ها و ميتود هاي آموزشي و انکشافي پرسونل  و آماده کردن معلومات مناسب براي روسا ، مديران و پرسونل در داخل اداره

7.  متيقن شدن از اينکه فعاليت ها با ضروریات سازماني و مديريت کيفيت ، صحت ومصئونيت ، شرايط قانوني ، پاليسي ها ي محيط زيست و مواظبت هاي عمومي مکلفیت ها مطابقت داشته باشد .

 

 

 

مسول منابع بشري– نمونهء از  مکفیت ها در لایحه وظایف

1.  پلان گذاري ، انکشاف و تطبيق استراتيژي ها ي مديريت منابع بشري بشمول پاليسي ها يا طرز العمل هاي استخدام و انتخاب افراد ، دسپلين ، شکايت ، مشوره دهي ، تاديات و شرايط آن ، قراردادها ، آموزش و انکشاف ، پلان ها ي بدیل ، روحيه دهی و انگیزش ، انکشا ف فرهنک و طرز فکر ، ارزيابي عملکرد و مسا يل مربوط به مديريت کيفيت

2.  به وجود آوردن يک سيستم موثر جهت ارزيابي موارد ضروري منا بع بشري جهت انکشا ف

3.  بررسي، سنجش و راپور دهي پلان ها ي آموزشي و انکشافي پرسونل و دست آورد هاي آنان توسط فورم های پذیرفته شده در مقياس زماني (به مقام معيینیت  )  

4-     مديريت وانکشا ف راپوردهي مستقيم  پرسونل

5-     کنترول وتنظيم مصارف ديپارتمنت در تطابق با بودجهء توافق شده

6-  تامین ارتباط با مديران ديپارتمنت های ديگر يا مديران اجرايیوي بخاطر دانستن تمام ضروريات آموزشي و انکشافي پرسونل و متيقن شدن از اينکه آنها کاملا از موضوعات آموزشي و انکشافي پرسونل ، مقاصد و دست آورد هاي آن آگاهی حاصل نموده اند.

7-  تحفظ آگاهي و دانش همزمان تيوري ها و ميتود هاي آموزشي و انکشافي پرسونل  و آماده         ساختن معلومات مناسب براي روسا ، مديران و پرسونل در داخل اداره

8-  شرکت کردن در ارزيابي و انکشاف استراتيژي منا بع بشري و اجراات ازفعالیت ها در همکاري با تيم اجرائيوي

9-   متيقن شدن از اينکه فعاليت ها با نیازهای سازماني و مديريت کيفيت ، صحت ومصئونيت ، شرايط قانوني ، پاليسي ها ي محيط زيست و مواظبت هاي عمومي مکلفیت ها در تطابق باشد.

 

 

قابل توجه: نکات ذیل رابخاطر داشته باشيد: ·         لايحه وظايف  براي کارکنان تان سپرده اید؟ ·        لایحهء وظایف را وقتا فوقتا تجدید نموده اید؟ ·   شايستگي ها ي پرسو نل  را مطا بق دورنما، ماموريت و اهداف اداره مشخص سا خته ايد؟ ·   مديريت منا بع بشري و انکشاف با اهداف انکشافي و تساوي  جنسيت در مطابقت قرار دارد .

 

 

 

 

                   سعي و تلاش من بخاطر تغيير آوردن ...

 

به تعقيب اين بخش  سيمينار، ميخواهم موضوعات آتي را تغيير دهم:

 

1.) .............................................................................................................................................

 

2.) .............................................................................................................................................

 

3.) .............................................................................................................................................

 

قابل توجه: کوشش نکنيد که همه چيز را يکبارتغيیر دهيدبلکه قدم به قدم بايد پيش برويد وتغییر آوردن را ادامه دهید.

 

 

برنامهء معرفی کارمند جديد

 

علاوه بردرج اجراات مورد نظر در لايحه وظايف و شفاف ساختن آن لازم است تا برای کارکنان جديد يک برنامهء معرفی تهیه وتدویر گردد.

نخستین روز های وظيفه جديد بسيار مهم است زیرا کارمند جدید یک برداشت خاص ازاداره پیدا میکند یعنی وی بصورت عموم از فضاي کاري ، مسلکي بودن ، ارتباط بين کارکنان ، روش رهبري و غيره مسایل چگونه برداشت مینماید وچه نوع مفکوره برایش ایجاد میشود.

بايد تمام  ضروريات جهت آماده ساختن آغاز خوب برای وظيفه جديد فراهم گردد. جهت متيقن شدن از اجراات دوام دار و موثر ، يک دوره آزمایشی در ابتداي وظیفه بسيار مهم ميباشد . بنآ دوره آزمایشی يک جنبه بسيار مهم مديريت منا بع بشري ميباشد . يک دور ه  آزمايشي  باید روی نکات ذیل تمرکز داشته باشد: 

o   کارمند را به وظيفه اش آشنا ساخته در باره محيط کاري جديد به شمول مکلفیت ها و مسئوليت های وی برایش وي آگاهی دهد .

o       وي را به ديپارتمنت، محل کار و به تما م اداره و همکاران جديد معرفي کند .

o   اين ا حساس را در کارمند پيدا کند که وي خود را به زودي عضوديپارتمنت جديد بداند و يک فضاي استقبا لیه و خوش آمديد را برایش فراهم سازدواوراد ررابطه به وظيفه اش تشويق کند.

o       احساس مالکيت  را درکارمند به وجود آورده و در نتيجه وفاداري نسبت به اداره را دروي ايجاد کند .

o       احساس هدف مندي ، مسوليت و اعتبار را بين کارمندان جدبد تقويه نماید .

o       امکان مشاجره و سؤ تفاهم را  د رپروسه هاي کاري بعدي کاهش دهد.

o       مصئونيت پرسونل را تضمين و فرصت جواب دادن به سوالات را به وجود آورد .

اگر شما مسئول دورهء آزمایشی کارمندان جديد د راداره خود هستيد لست ذيلا منحيث يک رهنما شما را کمک خواهد کرد تا تمام جوانب مهمی را که بايد در يک دوره آزمایشی مدنظرگرفته شود بخاطرداشته باشید.

 

معرفي عمومي

 

آيا شما براي يک پذيرايي صمیمانه آمادگي  گرفته ايد ؟ آيا شما کدام تحفهءکوچکی را در نظر گرفته ايد ؟ به کدام وقت و تاريخ کارمند جديد به کار آغاز ميکند ؟ او با يد به کجا و به کي مراجعه کند ؟ آيا او از دروازه دخولي پذيرايي خواهد شد ؟ آيا شما به  يک  محفل  مختصر آمادگي گرفته ايد  ؟ آيا شما اشخاص ذیربط را آگاه ساخته ايد و آيا اسم کارمند جديد را به آنها گفته ايد ؟

o       آيا شما آمر ديپارمنت و ديگر آمرين مربوط را اطلاع داده ايد ؟

o       آيا شما به همکاران خويش اطلاع داده ايد ؟

o       آيا شما به مسئول امنيت و پذيرايي اطلاع داده ايد ؟

o       آيا اشخاص مشخصی وجود دارند که کارمند جديد بايد باآنها معرفي گردد ؟

o        

دفتر / ديپارتمنت / اداره

 

آيا شما در باره اداره تان برای وی معلومات ارائه کرده ايد ؟ از قبيل ...

o       معلومات عمومي راجع به ادارهء تان ، معلومات عمومي د ررابطه به امور اداري

o       ساختار ديپارتمنت ها و روابط آنها

o       معلومات عمومي د ررابطه به تاريخچه و سابقهء ادارهء تان

o       اخلاق اداری و شرح ماموريت .

o       حقوق و مسايل قانوني

o   کي چه وظیفه دارد ( اسم ، نقش ، مسوليت ها ) شما بايد کارمند جديد را د رلست آدرس ادارهء تان   شامل بسازيد بشمول نمبر تيلفون ، و آدرس وی

o       معلومات درباره فرصت ها ي مسا وي

 

وظيفه جديد

 

آيا شمايک لايحه وظايف واضح جهت پیشکش  به کارمند جديد داريد ؟توقعات شمادر رابطه به اجراات او چه است ؟ نمونهء يک روز کاري چگونه است ؟ ايا نقش اودرمجموع واضح است ؟ آيا اموزش هاي رهنمودی و دستور العمل ها ، و يا ساير مواد درسي یا معلوماتی وجود دارد که به کارمند جديد داده شود تا به وظيفه جديد خود آشنا گردد .

o       نقش و مکلفیت های همکار جديد چيست ؟

o       چه نوع مسئوليت را به عهده دارد ؟

o        مسير هاي زظیفوی کدام ها اند  ؟ چه نوع پلان ها ي انکشافي وجود دارد ؟

o       چه پروسه هاي دسپليني با اين وظيفه مرتبط است ؟

o       چه نوع ارزيابي ها ، مکافات و تشويق ها د رصورت اجراات درست وبموقع وظایف وجود دارد ؟

o       چطور امور شکايات ادارهدهي شده است ؟

o       آيا پلانی وجود دارد که کارمند جديد در روز ، هفته يا ما ه اول چه باید انجام دهد؟

 

محل کارجديد

 

آيا تمام مواد و لوازم مورد ضرورت براي کارمند جديد درمحل کار او موجود است ؟ آيا محل کار جديد کاملآ مجهز گرديده است ؟

باید موضوعات ذيل مدنظرگرفته شود:

o       ميزکار و چوکي مناسب

o       تلیفون

o       کمپيوتر ، ماشين چاپ ( پرنتر ) و ارتباط انترنت

o       سايرلوازم دفتري از قبيل قلم ، کاغذ و غيره

o       توضيحا ت د رباره استفاده ، مراقبت و تهيه سامان و لوازم مربوط

o       لوحهء عقب دروازه

رازداري

راز داري چگونه د رادارهء شما تنظيم شده است ؟ رهنما يا طرز العملی وجود دارد که به کارمند جديد توضيح شود ؟ در صورت افشا کردن راز اداره توسط کارمند چه نوع قواعد تنبیهی وجود دارد.

 

اکمالات ، سهولت ها ، ديپارتمنت ، ساختار زير بنايي

 

تعمير و تسهیلات مهم را به کارمند جديد نشان دهيد. همراه با وی دراطراف تعمير دفتر قدم بزنیدوسهولت هاي مهم را برایش نشان دهيد .

o       ساختمان بیرونی و محوطهء عمومی دفتر رابوی نشان دهيد .

o       درموردتسهيلات ترانسپورتي اداره ( ترانسپورت وجود دارد ) و امکان پارک کردن موترها بوی معلومات دهید.

o       آدرس ديپارتمنت ، نمبر اطاق و نمبر تيلفون کارمند جديد کدام است ؟

o   موقعيت بيت الخلا ، ماشين فوتوکاپي ، فکس ، اطاق مديران ، کانتين ، پست بکس ها ، سهولت هاي تعويض البسه ، انبار يا ديپو براي سامان الات جديد دفتر ي ، تخته اعلانات ، چایخانه ، محل تايپ کردن اوراق و غيره را به وي نشان د هيد .

 

صحت و مصئونيت

 

آیا معلومات مهم را د رباره صحت و مصئونيت  به کارمند جديد فراهم کرد ه ايد؟

o       آموزش ها ي اساسي مصئونيت .

o   مسئول کمک هاي اوليه وصندوق کمک های اولیه.  درزمان  ضرورت به کمک هاي اوليه چه بايد کرد ؟ حوادث چگونه راپور داده میشود ؟

o       در صورت وقوع حریق راه هاي بيرون رفت کدام ها اند ؟  

o       پروسيجر ها ي وقایع عاجل کدام ها اند؟

امنيت

تمام مسايل مهم در رابطه به امنيت را آماده سازید.

o       زمان باز و بسته شدن دفتر و تعمير دفتر

o       ترتيبات امنيتي / ساحات ممنوعه  

o       کارت امنيتي براي کارمند جديد ( در صورت ضرورت )

o       دسترسي به کميپوتر و اطلاعاتی که براي وظيفه کارمند جديد مهم است.

o       معلومات د ررابطه به تکنالوژي معلوماتي و پاليسي ها ي امنيتي

o       مصونیت دارایی شخصی

 

سا عات کاري و رخصتي ها / رخصتي مريضي

 

خود را متيقن سازيد که تمام مقررات در مورد ساعات کاری و رخصتی ها واضح و شفاف باشد .

o       ساعات رسمی  ( عکس العمل در برابر غير حاضري يا ناوقت آمدن )

o       تکمیل فورمه ها دررابطه به وقت

o       ترتيبات وقفه براي ادای نماز، غذاي ظهر و ساير وقفه ها

o       ترتيبات اخير هفته / ( در صورتيکه قابل اجرا باشد )

o       دوسیه رخصتي و مريضي / کي را بايد در جريان گذاشت؟

o       مقررات روز هاي تعطيل

 

معاشات / دستمزد ها

 

اطمینان  حاصل کنید که شرايط معاش براي کارمند جديد کاملا روشن باشد.

o       اندازه و مقدار معاش

o       پروسيجر تاديات  / تعدادتاديات

o       موقعيت ديپارتمنت معاشات و دست مزد ها

آداب

معیار های های متوقعه برای عملکردها در اداره شما چه است ؟آیا کدام قاعدهء دررابطه به پوشیدن لباس برای کارمند جدید وجود دارد؟ کدام روش ها نباید صورت گیرد وقتیکه با اشخاص بیرونی ،دیگر کارمندان ومسولین در تماس می باشید)

 

مفاهمه/ ارتباط

 

آيا راهنمايي واضح براي پروسيجر هاي اساسي ارتباطات و مکلفیت های که کارمند جديدازآن پیروی نماید، اماده کرده ايد؟

o       ديد عمومي در باره اساسات ارتباطات

o       راپور دهي / براي کي بايد راپور بدهد ؟

o       پروسه هاي مکاتیب وارده و صادره

o       راهنمايي افهام و تفهيم

o       تنظیم اسناد و سيستم دوسيه بندي

 

آموزش و انکشاف

 

آیا برنامه آموزشي براي کارمند جديد پلان کرده ايد ؟ مراحل اين پلان آموزشي کدام ها اند ؟ ساير موضوعاتي که درين رابطه بايد مد نظر گرفت:

o       پلان انکشافي،  آموزش هنگام وظيفه

o       آموزش جهت استفاده از سامان آلات

o       آيا راهنمايامربی براي کارمند جديد وجود دار د ؟

 

                   سعي و تلاش من بخاطر تغيير آوردن ...

 

به تعقيب اين بخش  سيمينار، ميخواهم موضوعات آتي را تغيير دهم:

 

1.) .............................................................................................................................................

 

2.) .............................................................................................................................................

 

3.) .............................................................................................................................................

 

قابل توجه: کوشش نکنيد که همه چيز را يکبارتغيیر دهيد بلکه فدم به قدم به پيش برويدوتغییر آوردن را ادامه دهید.

 

پروسهء تقرري

پروسهء تقرري مختصرا به شرح ذيل است:

نخستين هدف اين پروسه جلب و جذب افراد مسلکي براي مشبوع ساختن پست خالي ميباشد. زمانيکه شما يک تجمع از اشخاص مسلکي رابراي انتخاب داريد نگاه دقيقي به خلاصهء سوانح آنها نموده وبمنظور پيدا نمودن مناسبترين شخص براي اجراي وظايف که به ايشان سپرده خواهد شد باآنها مصاحبه مينمائيد. شما براي اينکه چه کسي راانتخاب کنيد ممکن است ازروشهاي گوناگون ارزيابي استفاده نمائید و درنهايت قرارداد کار را باجانب مقابل به امضا برسانیداولین مرحله بعد از درک نیاز به یک کارمند و تهیه لایحهء وظایف پست خالي، پخش معلومات ازطرق مختلف بشمول رسانه ها به منظور جلب تعداد زيادی از افراد واجد شرايط ميباشد. راه هاي مؤثر اعلان وظيفه، کدام ها اند؟

□ سفارشات کارمندان اداره خويش را جمع آوري کنيد.

□ اعلانات وظيفه را دردانشگاه ها و مکاتب مسلکي به نصب نمایید.

□ اعلانات وظیفه به شکل عادلانه باشد.

□ مرکز کاريابي وزارت امور کار را درجريان قراردهيد.

□ پست خالي را درنشریات مسلکي و حرفوي مانند: روزنامه ها ومجلات اعلام نمائيد.

□ درصفحهء اعلانات انترنت اعلان نمائيد.

□ ازتختهء اعلانات ادارهء خود براي اعلام پست نيز استفاده کنيد.

هنگام نوشتن " اعلان وظیفه" به لايحهء وظايف مراجعه نموده و وظيفه را تاحد ممکن بطور دقيق، مختصر و پرمفهوم شرح دهيد. همچنان اعلام وظیفه را به یک زبان واضح وقابل دید تهیه نمایید. يک اعلام خوب دربرگيرندهء عنوان وظیفه، مقدمه پر مفهوم، مشخصات وظيفه، شرايط عمده وتاريخچهء مختصروظيفه ميباشد. شما بايد بعضي ازدلايل ديگري را( مواردي را که براي جستجوگران کار جاذب باشد) براي کارمندان آينده که در اداره شما مي آ يند علاوه نمائيد. بخاطرداشته باشيد که ازمتقاضيان مستعد ولایق خواهش نمایید تا خلاصهء سوانح شانرا ارسال نمایند شما نیزآدرس پستی خود را برای آنها بفرستید.

 

خلص سوانح CV کاندیدان

 

بعد ازاعلان پست خالي دراکثرادارت قدم بعدي دريافت خلص سوانح  وتشخيص وتفکيک آنهااست :

1.  با تشخيص ،تفکيک و ارزيابي مقدماتي خلصء سوانح کاندیان آغازنمائید وآنانیکه واجد شرايط نيستند ازلست خارج نمائيد. به طرزنگارش وتهیه وترتیب خلاصهء سوانح توجه کنید. ملاحظه کنید که درمجموع به چه شکل است؟ بدين طریق درمورد مهارت کمپيوتري کاندیدا معلومات حاصل میکنید. مرحلهء بعدي تفکيک و ارزيابي عميق و دقيق خلص سوانح است، همچنان مدارک یعنی تصديق نامه ها و ديپلوم آنها را با باخلص سوانح آنها سردهیدوملاحظه کنيد که آيا کاپی اسناد شان ضميمه شده است.

 

چهار نکتهء بسيارمهم درمورد ارزيابي کانديدان مستعد و لایق قرارذیل است:

o       تحصيلات : آيا سابقهء تحصيلي شخص با شرايط وظيفه مطابقت دارد؟

o   تجربهء کاري مشخص: آيا تجربيات ودست آوردهاي وظايف قبلي وي مطابق به لايحهء وظايف پست خالي ميباشد؟

o   پيشرفت موقف درهروظيفه : آيا شخص کاندیدا موقف هاي مختلف داشته است (به افزايش مسؤليت هايش دقت کنيد) چه نوع وظايف انجام داده است؟  آيا اين مکلفيت ها پيچيده تر شده است ؟

o   ثبات واستقامت :  شخص کاندیدا چه مدت را دريک وظيفه سپري نموده است؟ ( اغلبا اين  نشاندهندهء ثبات وظيفه ورضايت ازوظيفه است. تغييرات مکرر وظيفه نشان  ميدهد که شخص کانديدا بزودی ناراض ميشود.، البته اين نکته بايد ارزيابي گردد بويژه درمورد زندگي شخصي و تغييرمحيطی کانديدا (پناهنده شدن درخارج ازکشوروغيره).

2.  شماميتوانيد به منابع ( مأخذ) که درخلص سوانح درج گرديده است مراجعه نموده و براي آگاهي بيشتر در موردکاندیدا تيلفون نمائيد. ثبوت معلومات و تشويق کاندیدان براي ابراز معلومات درست در مصاحبه نيز ميتود خوبي است . ليکن مشکل دراينجاست که گزارشات هميشه مثبت بوده وتفکيک بين اشخاص لايق  و ضعيف را دشوار ميسازد.

 

مصاحبه :

 

قدم بعدي درپروسهء تقرر، دعوت آنعده کاندیدانی است که سوابق آنها باشرايط وظيفه  مطابقت داشته باشد،. اگرشما واجدان شرايط راازطريق تيلفون به مصاحبه دعوت می نمائید توجهء دقيق به رفتار وطرز بيان شان درتيلفون مبذول داريد. تيلفون کردن طريقهء آسانتر براي دعوت کانديدان به شمارميرود علاوه برآن ازطريق مکتوب رسمی نيز آنها رادعوت کرده ميتوانيد.( درين موردمقررات نافذهء ادارهء خويش را ملاحظه نماييد) .

1.  درقدم اول بايد توجه به ظاهر شخص مصاحبه دهنده شود . آيا لباس شخص مذکور مطابق محيط رسمي است يا خير؟ آيا شخص مذکور بااداره، اداره، ديپارتمنت وتيم شما ازنقطه نظرادب سازگاري دارد ؟ به صدا، حرکات جسمیو علاقمندي آنها دقت نمائيد. همچنان بخاطر داشته باشيد که مصاحبه بابيشترازيک مصاحبه دهنده عينيت و کامل شدن ارزيابي را تضمين مينمايد.

2.  کاملا آماده باشيد: ( CV يا خلص سوانح کاندیدا و معلومات بيشتر در مورد سابقهء ویرا باخودداشته باشید و بدانيد که درجستجوي چه شخص هستيد، لايحهءوظايف را باخودداشته باشيد.)

3.  ساختاری را درمورد جوانب مهم برای جستجوي شخص واجدشرايط دراين پست مشخص طرح ريزی نمائید. استفادهءاز پرسشنامهء معياري شمارادرين عرصه کمک ميکند. ( هرچه عاجلتر عنوان وظيفه، کودنمبروظيفه، نام مصاحبه کننده گان ، مصاحبه دهنده ، تاريخ ومحل مصاحبه را يادداشت نمائيد.) ازپرسشهاي منظم در جريان محاوره استفاده نموده تا فضای خوب مکالمه ايجاد گردد طوريکه مصاحبه دهنده معلومات حقيقی را ارايه داشته شونده ونظريات خويش را راجع به وظيفه ابرازنمايد.

4.  اطمينان حاصل نمائيد اينکه معلومات لازم وهمه جانبه رابراي ارزيابي توانائي کاندیدا دراجراي وظيفه بدست آورده ايد. ازپرسشهاي تکميلي براي وضاحت بيشتر جوانب مهم موضوع استفاده نمائيد.

5.  يادداشت نمائيد تابعدا بتوانيد نکات مختلف آنرا بخاطرآوريد وقادربه مقايسهء کانديدان مختلف باشيد. بدينوسيله پروسيجرانتخاب تانرا به اثبات رسانيده وزمينه مساعد ميگردد که مصاحبهء خودرا بعدا کنترول نمائيد.

6.  اطمينان حاصل نمائيد اينکه تمام معلومات ارايه شده توسط شخص مصاحبه شونده رابصورت درست درک کرده ايد، براي تقويت اين کار ازمهارت های شنوائي فعال استفاده کنيد.

7.     سعي نمائيد که اهداف خصوصی کانديدا را دريابيد. آيا اين اهداف باديدگاه او درمورد پست خالي مطابقت دارد؟

8.     بررسي نمائيد که آيا شخص نامزد واقعا تحرک براي اجراي وظيفه دارد يا اين وظيفه صرف انتخاب دوم اوست .

 

 

ازسوالا و ارايهءمعلومات فریبنده خودداري نماييد. ازسؤالات تشريحي يا باز درمصاحبه استفاده کنيد. ازمصاحبه دهنده بخواهيد تاحد امکان صحبت نماید. معلومات معتبررا بدست آوريد. بااستفاده ازسؤالات تشريحي پرسشهاي خويش را دريک مسیر سوق ندهید اين نکته کمک خواهد کرد که مصاحبه دهنده گان صرف مطابق به توقعات شما پاسخ نگویند بلکه معلومات حقيقی را در میان بگذارندنه آنوع معلوماتي که صرف شما علاقمند به شنيدن آن باشيد.

 

 

سوالات براي مصاحبه( Interview )  :

 

سؤالات معياري که براي ارزيابي ظرفیت، شخصيت و تحرک کانديداستفاده ميشود کدام ها اند؟ ازميان صد ها سؤال ممکن عمده ترين آنها که شما ميتوانيد مطرح کنيد قرارذيل است:

 

o       پنج سال بعد ميخواهيد به کجا برسيد ؟

o       خواهان داشتن چه مقدار معاش هستيد ؟

o       درمورد خود صحبت نماييد.

o       بزرگترين ضعف شما چيست ؟

o       فشار کاری را چگونه کنترول مينمائيد؟

o       باافراد سخت گير چگونه برخورد می نماييد ؟

o       چرا علاقمند پست مورد نظر دراداره ما هستيد؟

o       چه چيژ شما را به اين پست علاقمند نموده است ؟

o       چرا کار کردن در اين رشتهء راانتخاب نموده ايد؟

o       توانائی های که شما را دراجرای احسن اين کار کمک خواهد کرد ، چه ها اند؟

o       بزرگترين دست آورد يا موفقيت شما چيست؟

o       ديگران شما را چگونه دريافته اند ؟

o       چگونه براي اين مصاحبه آمادگي گرفته ايد؟

 

شما از لست تحتانی براي دريافت معلومات مفصل تر در ساحات مشخص ميتوانيد استفاده نمایيد. هميشه بايد متوجه بود که سوالات بادرنظرداشت کانديد پست مدنظر و نوعيت مصاحبه بايد مناسب و سازگار باشد.  

 

سلوک / طرز برخورد :

 

1.            راجع به يک هدف مهم که قبلا تعيين نموده وبه آن نايل شده ايد  توضيحات دهيد.

 

2.     راجع به آن عملکرد های تان که درين اواخر باعث افزايش سريع اعتبار و حصول اطمينان ديگران شده باشد ، توضيحات دهيد.

 

3.     آيا تفاق افتاده است که شما درين اواخر منازعه بين دونفر را تشخيص نموده و قادر به حل قضيه بين طرفين منازعه شده باشيد.

 

 

 

 

مهارتهاي عمومي

 

1.              دررابطه به دريافت راه حل برای مشکلی که درين اواخر به آن مواجه شده باشيد ، توضيحات دهيد.

 

2.      درمورد چگونه انجام کار کاملاً جديد توضيحات دهيد که شما مجبوراً مسؤليت اجرای آن راعهده دار شده ايد و درآن به اندازه محدود ويا هيچ رهنمائی و کمک از ديگران حاصل نه نموده ايد .

 

3.              درمورد حالاتی صحبت نماييد که سطح کارکرده گی تان بالاتر ويا پاينتر از توقعات بوده باشد.

 

4.               

5.              در مورد پروژه هاي صحبت نماييد که مستلزم درستي و دقت زياد بوده است.

6.              راجع به پروژه هاي صحبت کنيد که طی چند سال اخير در آن مشغول  بوده ايد.

 

مهارتهاي رهبري

 

1.              آيا شما يک رهبر هستيد؟ از مهارتهاي رهبري خويش مثال های ارايه نمائيد.

2.              به عنوان مدير يک ديپارتمنت، روابط را بين کارمندان چگونه ايجاد و تنظيم مينمائيد.

3.      آيا ميتوانيد يک مجموعه از کارمندان را براي انجام يک وظيفه رهنمائي کنيد؟ اگر چنين است، يک مثال ارائه نموده توضيحات دهيد.

4.              حالتی را بیان نمائيد که شما در آن مسوليت انضباط مادون را داشته بودید.

5.              يک کارمند را چگونه به مثابه يک مربی ، رهنمائی مينمائيد؟

6.              از کارمندان چگونه نظارت میکنيد؟

7.              چگونه يک مادون را به علت مراعات نکردن  ضرب الاجل ،  تحت دسپلین می آورید؟

8.              روابط مطلوب بین آمر ومادون را توضيح دهيد.

9.              روابط مطلوب و سازنده ميان آمر و مادون را چگونه تعريف می نماييد.

10.           يک مورد را که شما براي حل يک مشکل ازمهارتهاي رهبري خود استفاده کرده ، باشید توضیح نمائيد.

 

 

 

تحصيلات:

گذشته :

 

1)             آيا شما تحصيلات عالی داريد ؟ آيا سند تحصيلات عالی رادردست داريد ؟  

2)             چند سال مکتب خوانده ايد ؟ درمورد سابقه تحصيلی تان صحبت نماييد.

 

آينده :

 

3)             آيا علاقمند شموليت در پوهتنون شبانه هستيد ؟

4)             آيا علاقمند ادامه تحصيلات خويش هستيد ؟

 

حال :

 

5)             به کدام کورس هاوبرنامه های آموزشی درين اواخراشتراک نموده ايد ؟

6)             چگونه ظرفيت کاری تان را ارتقای می دهيد ؟  

7)             چه اهداف تحصيلی را درحال حاضر تعقيب می نماييد ؟  

 

تجارب / مسؤليت ها

 

1)              آيا ميتوانيد بهترين روزدروظيفه قبلی/ فعلی خويش را تشریح نمائيد؟

2)              اشتباهی را که از شماسرزده باشد باآنچه از آن آموخته ايد ،

     توضیح دهيد؟

3)              تجربه کاری خویش را در عرصه کمپیوتر بیان نمائید.

4)              آیا گاهی مسؤليت های مالی ومحاسباتی را به عهده داشته ايد ؟

5)              چه مقدار تجربه در مورد(-----------) داريد ؟ چند سال است که

    درين ساحه کار می نماييد ؟

6)              به نظرشما شخصی که دراين پست کارميکند چه اندازه تجربه بايد    

    داشته باشد ؟

7)              به نظر شما چه نوع تجارب ميتواند يک کارمند را به مدارج عالي ارتقاء دهد؟

8)              ازوظايف که قبلا داشته ايد چه آموختيد؟

 

اعتمادبه نفس وخويشتن نگري:

 

1.              آيا کدام سوال يگري هم است که مادرزمينه توضيحات بدهيم  ؟

2.              راجع به سابقه ء خويش صحبت نمائيد.

3.              در سه کلمه خود را تعريف نماييد.

4.              با تغييرات چگونه برخورد می نماييد؟

5.              هدایات راچگونه تعقيب و پی گيری می نماييد؟

6.              خودتانرا چگونه تعريف ميکنيد؟

7.              مهمترین نکات قوت و ضعف  شما کدام ها اند وچگونه عملکرد شمارا متأثر ميسازد؟

8.              آيا چيزي ديگري هم وجود دارد که ما درباره شما بدانيم ؟

9.              آيا گاهی ازطرف کسي مورد انتقاد قرارگرفته ايد که براي تان مفيد واقع شده باشد؟ اگر بوده ازطرف کي ؟

انگيزش يا تشويق:

1.              بزرگترين چالش مسلکي شما چيست ؟

2.              ازاين دو کدام راترجيح ميدهيد؛ معاش عالي يا رضايت کاري ؟

3.              چرا اين رشته که را درآن تحصيل نموده ايد ،انتخاب کرده ايد ؟

4.              آياشما را با ماراحت احساس خواهيد نمود ؟

سؤالات مشکل:

1.              درحالت اضطراب و اتفاقات غير مترقبه چگونه رفتار مينمائيد؟

2.              چگونه ميتوانيد درهنگام فشارومحدوده های زمانی ، خوب کار کنید؟

3.              آيا گاهی ازاجرائ يک کار به  ضرب الاجل تعيين شده آن عاجز مانده اید ؟

4.              با ناکامی چی گونه برخورد میکنید؟

5.              چه چيزي باعث قهر شما ميشود؟

6.      شما شايد بارها وظيفه ء خودرا درمراجع مختلف ترک گفته ايد، پس چه تضمين وجوددارد که شما باما باقي خواهيد ماند ؟

  نوت : این سوال رادر صورتی مطرح نمائید که طرف مقابل در دفاتر متعدد وظیفه اجرا نموده وبعداً آن را ترک نموده باشد.

7.              وظيفهء قبلي خودرا چرا ترک نموديد؟

8.              چرا تابه حال يک وظيفهء ديگرانتخاب نکرديد؟

9.              آيا گاهي کدام آمر دلخواه تان را داشته اید ؟

10.          با افراد انتقاد جو چگونه رفتار میکنید ؟

11.          اکثرا براي چه موردانتقاد قرار گرفته ايد؟

 

ً	به سوالات کانديدان برای پست مدنظر،  دقیقا توجه نمائيد: آنها معلومات مهم را درارزيابي به شما ارائه می نمايند.  (آياکانديدمدنظرعلاقمنداست ودرمورد کارسوال مينمايد يا صرفاً دربارهء معاش  ؟ آيا وي درباره موضوعات مهم سوال ميکند که واقعاً انعکاس دهنده وظايف ومسؤليت های وی در آينده باشد؟

نکات منفی

 

نکات منفی يک کانديد درجريان مصاحبه

 

    سؤال نکردن

    بد گوی از کارفرماي قبلي

    عدم پذيرش انتقاد  

    نداشتن ظاهر آراسته  (لباس وغيره)

     تردد و دودلی ، بدبيني وکهالت

     تحمل پذيری بيش ازحد ، کنجکاوی بيش ازحد و خود راهمه کاره دانستن

    ديررسيدن به مصاحبه

    عدم تامين ارتباط بصری با مصاحبه کننده  

     عدم توانائی دراظهار خودی  

    تأکيد بيش ازحد بالاي پول ومعاش

 

بعد ازمصاحبه و سائر طرزالعملهای ارزيابي که بعداًتوضيح خواهد شد شما بايد تصميم بگيريد که کدام يک ازکانديدان برای وظیفه اعلان شده و تیم موجود مناسب تر میباشد. برای پست های مهم وکليدی دوباره با کانديدان مطلوب (با سه کانديد)مصاحبه نماييد .بعد از آنکه تصميم گرفتيد که کدام کانديد بايد استخدام شود، رسماً وی را درجريان قرارداده و وظيفه را به وی پيشنهاد نماييد. وظيفه را بطور رسمي به کانديد منتخب پيشنهادنمائید. اين وقتيست که تمام جزئيات را با وی درجريان گذاشته وبه سوالات احتمالی کانديد منتخب پاسخ ارائه نماييد. قبل از امضاء قرارداد بايد درموارد ذيل وضاحت کامل وجود داشته باشد.

□     مزايا ومبالغ قابل پرداخت

□    شرايط خاص وظيفه

□    شروط پيشنهادوظيفه

□     ضرب الاجل برای پذيرش وظیفه توسط کانديد منتخب  

□    شرايط احتمالی نقل مکان

□    تاريخ آغاز کار

□    شرايط سفر های رسمی

 

در مديريت منابع بشري در قدم اول به سلوک و رفتار توجه جدي نمایيد. يک رفتار منفي وغير سالم تمام مهارتها، تحصيلات و تجربيات را کمرنگ ساخته و تحت شعاع قرار می دهد.

 

 

بخاطر داشته باشيد که باکانديدانی که انتخاب نگرديده اند محترمانه برخورد نماييد.  فراموش نکنيد که اگر آنها امروز واجد شرايط اين پست نيستند، در آينده شايد توانائی آنرا پیدا کنند .

 

 

                   سعي و تلاش من بخاطر تغيير آوردن ...

 

به تعقيب اين بخش  سيمينار، ميخواهم درساحات ذيل تغييرات آورم :

 

1.) .............................................................................................................................................

 

2.) .............................................................................................................................................

 

3.) .............................................................................................................................................

 

 نوت : کوشش نکنيد که همه چيز را يکبارتغير دهيد.  بلکه فدم به قدم و بصورت تدريجی به پيش برويد.

 

 

ميتودهاي ارزیابی:

 

ميتودهاي گوناگون ارزیابی  وجوددارد که شما ميتوانيد در جريان مصاحبه يا بعد ازمصاحبه استفاده نمائيد.

• آزمايش توانائيهاي عمومي  /آزمايش هوش وذکاوت :

اين نوع آزمايش ها به طور نمونه يک يا بيشتر از يک نوانایی ذهنی  ،مانند مهارت در کلام ،رياضيات و مهارت استدلال شخصی  را سنجش مينمايد در اکثر وظايف ،اين مهارت ها به مثابه اساس موفقيت تلقی می گردند ، مخصوصاً در مواردی که توانائی های ذهنی مانند خواندن ،محاسبات، تحليل و افهام و تفهيم بيشر مطرح باشد.

• آزمايش دانش ومهارت :

 

اين ازمايش شامل پرسش هاي مشخص است تادر يابد که شخص چه مقدار معلومات در مورد وظايف و مسوليت هاي خاص دارد .يک امتحان تحريری براي محاسبين می تواند مثالی ازمايش دانش ومهارت باشد .آزمايش دانش بايد از ارزش و اعتبارخاص بر خوردار بوده و ارتبا ط نزديک به و ظيفه اينده داشته باشد. 

 

• آزمايش مهارتها ويا نمونه هاي کاري:

 

 لازم است که به شخص يک سلسله کارها سپرده شودتا عملا آنراجرانمايد. اين ازمايش ها ارتباط بسيار نزديک به وظيفه ميداشته باشد .بطور مثال : يک کانديد پست مدیریت تحريرات بايد يک نامه را در یک مدت زمان مشخصی تایپ و ديزاين نمايد.

• خلص سوانح :

 عبارت از پرسشنامهء معياري است که پس منظر مختصر مربوط به وظيفه را که شامل اطلاعات راجع به درجه و نوع تحصيلات ،تجارب کاري ، مصروفيت هاوامثال می باشد ، جمع آوري مينمايد. اینها عموما برای پيش بينی درمورد وظايف  ، آموزش درجريان کار و تغيير وتبديل درپست ها استفاده گرديده و  بر اساس نظريه مشهور " گذشته معيار خوب برای پيشبيني اينده است" استوار می باشد. بدون شک بيم ن وجود دارد که بعضي از افراد معلومات نادرست را از سوابق وتجارب کاری خويش ارايه نمايند تا خود رابهتر ازآنچه هستند بتارز دهند. بهتر است که در صورت ممکن براي صحت ادعا ها ثبوت و مدارک را تقاضا نمائيد.

• پرسشنامهء شخصيت:

 بر علاوه توانايها، دانش و مهارت ها، موفقيت اجرای احسن وظايف ارتباط به خصوصيات و شخصيت انسان نيز دارد. پرسشنامهء شخصيت  درعرصه استخدام  جهت ارزيابي ويژه گي هاي مانند انگيزش، ذکاوت و اعتماد به نفس استفاده ميشود. تحقيقا ت نشان ميدهد که در شرايط معين استفاده از سوالنامه شخصيت با ساير ابزاربرای ارزيابی ، ميتواند بسيار موثر واقع گردد. خصوصا در پست هاي بالا اين نوع ارزيابی وسيلهء مهم براي بررسي مهارت هاي شخص کانديد به شمار ميرود.

• آزمايش های دفتری :

 اين نوع ارزيابي متمرکز به تنظيم واداره وقت مينمايد. ازکانديدان خواسته ميشود که  اسناد دفتر را  دسته بندي نموده و تصميم بگيرند که نامه هاي مختلف، يادداشت ها، رهنمودها، گزارشات را در يک محدوده زمانی چه گونه تنظيم واداره نمايند. کانديدان بايداين اوراق آماده شده رامطابق وظایف کاری آینده شان در اداره  بررسي و بادرنظرداشت اولويت شان ترتيب و به هريک از  آن ها بطريقهء مناسب جواب ارائه نمايد. بلاخره عملکرد های کانديد ارزيابي ميشود.

• مراکز ارزيابي:

ميتودجديد ومدرن براي ارزيابي کانديدان شيوه استفاده از مرکز ارزیابی ميباشد. دراينجا کانديدان بصورت عموم توسط پروسيجرهاو ابزارهاي گسترده و متنوع ارزیابی  ميشوند. دراين شيوه برعلاوه ميتودهاي فوق الذکر ازمصاحبه ها، پرزنتيشن ها ، مباحثات گروپي و يک سلسله فعاليتهاي معياري مديريتي وتمرينهاي حل مشکلات نيزاستفاده ميشود. مراکزارزیابی اکثرا براي ارزيابي پست هاي سطح بالا مديريتي يعني ارزيابي استعدادو نيروي مديريتي، ارتقاء پذيري، مهارتهاي حل مشکلات ومهارتهاي تصميم گيري ، بکارميرود. اين آزمايشات بالاي گروپهاي کانديد با حضورداشت تعداد زيادي ازناظران صورت ميگيرد. زمان مطلوب براي تکميل کار مرکزارزيابي دو روز ميباشد. اين مرکز ازشيوه  ارزيابی همه جانبه کانديدان ، استفاده می نمايد ،اما بدون شک پرمصرف و وقتگير ميباشد.

                   سعي و تلاش من بخاطر تغيير آوردن ...

 

به تعقيب اين بخش  سيمينار، ميخواهم درساحات ذيل تغييرات آورم:

1.) .............................................................................................................................................

2.) .............................................................................................................................................

3.) .............................................................................................................................................

 

نوت: کوشش نکنيد که همه چيز را به يکبارگی تغیير دهيد.  بلکه فدم به قدم و به تدريج پيش برويد.

 

 

مديريت مبتنی بر اهداف

 

عبارت ازپروسهء توافق همگانی بالاي اهداف درداخل يک اداره است : يعني امرين و کارمندان درمورداهداف تعيين شده موافقت کامل داشته واهداف برای همه کاملا واضح میباشد.

غالبا امرين درتعيين اهداف و ايجاد توافق نظر براي حصول اهداف عمده باکارمندان ، موفق نمی باشند.  مديريت برمبناي اهدف پروسهء است که آمرو کارمند بايد بالاي آنچه که کارمند جهت نيل به  آن تلاش می ورزد  ، توافق نظر دارند . اين نکته هم مهم است که کارمند باید اهداف را بپذيرد، درغير آن عدم موجوديت تعهد وجود خواهد داشت .

 

مديريت برمبناي اهداف شامل نکات ذیل میباشد :

الف : شرح مختصروتحريري اهداف ( براي برای يک محدوده زمانی درآينده)

ب   : تقسيم اوقات براي کنترول و بررسي واطمينان ازموفقيت ها جهت نيل به اهداف .

 

مقاصد

□    تعين اهداف اساسی و ايجاد احساس هدفمندی .

□   ترتيب لست وظايف ومأموريت ها درتمام عرصه هاي کاري

□   فايق آمدن بر سهل انگاری ها و آغاز اقدمات موثر عملی

□   تعيين اولويت های کاری و بهبود پروسهء تصميم گيري .

□   ايجاد چالش های پر تحرک و هدفمند و تداوم تمايل به اتمام امور .

□   ترتيب پلان های جامع برای نيل به اهداف و بهره مندی همه جانبه از استعداد و توانائی ها

□   نظم و انسجام احسن امور و بهبود هرچه بيشتر مديريت وقت

□   تمرکز هرچه بيشتر در مثمریت وسودمندی کاری .

□   ايجاد روحيهءحسابدهي و پی گيری تمام عيار پلان های مطروحه .

 

چگونگی تحصيل اهداف و مقاصد

 

□   حمايت همه جانبه آمرين از کارمندان برای شناسائی و درک اهداف و تعين محدوده زمانی برای نيل به آنها وبعضی موارد ديگر.  

     کارمندان بمنظورعملي نمودن پلان ها و مطمئن بودن از مطابقت اهداف بااستراتيژي عمومي، از آمرين شان نظريات و هدايت سازنده بدست می آورند

□   پيگيري عملکرد ها براي رسيدن به اهداف، ارائه نظريات سازنده  ومتداوم درجريان پروسهً رسيدن به اهداف مطلوب

□   توافق نظر کلی بالاي اهداف  و پیگری منظم آنها  .

 اهداف  بايد مشخص قابل سنجش ، قابل نيل ، واقعبينانه و دارای محدوده زمانی باشد.

 

 

 

مدیریت وقت

 

مدیریت وقت عبارت است از استفاده از ابزار يا تخنيک هاي که بمنظور پلانگذاري و تقسيم بندی وقت صورت ميگيرد.

 

با استفاده از مديريت وقت  ميتوان موثريت / مفيديت استفاده از وقت کارمندان و موسسه را تزئيد بخشيد. مديريت وقت درحقيقت از يک جهت نوعی از اداره خودي و از جهت ديگر يکنوع اداره ديگران ميباشد.

 

مدیریت وقت در بر گیرنده طرح اولويت ها، کمک در ایجاد سیستم حسابده از طریق تعين مسولیت هابطور واضح و مساعدت در ايجاد تعهدات و تحرک ميباشد.

ما ميتوانيم وقت را با درنظرداشت اينکه چي کسانی را اداره می کنیم تنظیم و اداره نماييم :

1.     "من" -  وقت خود را تنظیم می نمایم .

2.     "شما" -  وقت همکاران یا زیر دستان تانرا تنظیم مینمایید.

3.     "ما" -  وقت تمام تيم تان رادر مجموع تنظیم می نماييم.

 

تشخيص وتحليل ضايع کننده گان وقت

 

شناسائي ضايع کننده گان وقت در محيط کاري شرط لازم برای دريافت راه های حل مسايل ومدیریت وقت بشکل بهتر می باشد . چه نوع ضايع کننده گان وقت وجود دارند ؟

 

مثال های عمده ضايع کننده گان وقت : • به تعويق انداختن اخذ تصاميم برای مدت طولانی • انتظار در ملاقات ها و ملاقات هاي غير مناسب •  معلومات و اسناد نا درست و یا عدم موجوديت معلومات • ملاقات باهمکاران ، جلسات متعدد و بدون نتيجه •  ارسال ودريافت ايميل های طويل وبدون مقصد واستفاده نامناسب از انترنت •  تيلفون های طولانی •  غيابت از دفتر   •  هرج مرج و عدم تنظيم درست ميز کار و اسناد ( موجوديت اشيای زیاد بالاي ميز کار)   • عدم تفويض صلاحيت

 

البته که اين لست براي هر شخص فرق ميکند، لذا لازمي پنداشته ميشود که ضايع کننده گان وقت بشکل انفرادي شناسائي وتشخيص گردند.

 

مشخصات برازنده ضايع کننده گان وقت کدام ها اند؟

 

•  عدم موجوديت نظم و دسپلين کاری

•  عدم تنظيم درست امور

• عدم موجوديت روحيه کار گروپی

• عدم موجوديت شفافيت ، حسابدهی و مسوليت پذيری

• عدم موجوديت مصوًنيت کاری

• عدم درک درست از وظايفی که بايد انجام شود

• عدم موجوديت پلان کاری واقعبينانه

• عدم موجوديت تحرک وانگيزش

 

فوق العاده مهم است که ضايع گننده گان وقت از طريق  تخنيک هاي اداره و تنظيم وقت،  رفع گردند:

 

اهداف ( مرام )

زمانيکه درباره مديريت وقت صحبت ميکنيم حتما بايد درباره اهداف صحبت کنيم

·        اهداف عبارت از معيار های اند که ما براي تمام فعاليت های خود به آن ضرورت داريم اهداف مارا آگاهی میدهد که چرا بايد کاری را انجام دهیم ونتيجه آن چه خواهدبود.

·        بدون موجوديت هدف حتي بهترين مديريت وقت ، موفق نخواهد بود، زيرا اگر ما آنچه را که ميخواهيم بدست آوريم  ندانيم ، چگونه طريقه بدست آوردن يا نيل به آن را بدانيم.

بنا لازم است تا ابعاد اهداف را در نظر داشته باشيم . صرف زمانيکه توجه جدی داشته باشيم ميتوانيم اقدامات مناسب را  به استقامت درست برداريم.

  ابعاد هدف

·        چي را ميخواهيم بدست آوريم

·        به چي اندازه ميخواهيم بدست آوريم

·        چگونه ميخواهيم بدست آوريم

·        کي ها بايد انرا بدست آورد

·        تا چه وقت بايد بدست آيد

·        در کجا بايد بدست آوريم

·        برمبنای کدام دلايل       بايد بدست آوريم

اهداف مشخص ، قابل سنجش، قابل نيل واقعبينانه و دارای محدوده زمانی

بزرگترين اشتباه در تعين اهداف عبارت از عدم موجوديت تعريف واضح و مشخص از هدف ميباشد.مقاصد و اهداف بايد بطور واضح تعريف گردند.

اهداف  باید دارای مشخصات ذیل باشد !

اهداف بايد مشخص باشد

اهداف بايد قابل اندازه گيري  باشد

اهداف بايد قابل نيل باشد

اهداف بايدواقعبينانه باشد

اهداف بايددارای محدوده زماني  باشد

مثال :

"من ميخواهم که تنظيم واستفاده از وقت را درخود بهتر سازم  "(این صرف يک گپ است .)

 "هر روز صبح بعد از داخل شدن به دفتر مدت پنج تا ده دقيقه را بخاطر ساختن پلان روزمره مصرف ميکنم  "(این عمل است .)  "من کار هاي بيشتر را به ديگران واگذار ميکنم  "(صرف گپ است.)

اما : "وظيفه ( الف ) توسط آقاي  احمد در آینده اجرا خواهد شد . وظيفه  (ب ) توسط آقاي کريم اجرا خواهد شد.من صرف نتايج فعاليت آنهارا کنترول خواهم کرد "( اين يک عمل است.)

آيا بايد اين کار را حالا و به اين طريق انجام دهم ؟

 اين سوال کليدي پنج سوال مهم فرعي ديگر را در بر دارد که هنگام اجراي يک وظيفه بايد به هريک آن جواب دهيم .

1.     آيا ميتوانم اين کار را به ديگران محول سازم ؟ آيا اين کار را  بايد خودم  انجام دهم يا به کس ديگر واگذار کنم

2.     آیا کار مذکور مهم است  ؟ آيا من درست عمل می نمايم  ؟ آيا من به مسايل مهم توجه دارم ؟

3.  کدام کار بسيار مهم است ؟ آيا کارها ووظايف ديگر وجود دارد که بايد آنرا اول انجام دهم ؟ کدام وظيفه از تقدم يا اولويت بیشتر برخوردار است ؟

4.  بهترين زمان براي انجام اين کار چه وقت است  ؟ آيا مجبور هستيم حالا آنرا انجام دهيم يا بعدا ميتوانم آنرا انجام دهم ؟ آيا من تمام مواد لازم را دارم (مثلا معلومات مربوط ) يا مجبور هستم  که براي منابع بيشتر منتظر بمانم ؟

 

 

5.  چطور ميتوانم وظيفه را به بهترين شکل انجام دهم ؟ آيا راه ديگري وجود دارد که اين کار را به شکل موثر تر انجام دهم ؟

آيا بايد  اين کار را     حالا    و به اين طريقه انجام دهم

آيا وظيفه در مجموع مهم است ؟ (تعين اهداف و مفيديت)

ميتوانم وظيفه را به ديگري محول نمايم  (واگذاري )

چه وقت بهترين زمان براي انجام دادن اين کار ا ست (وقت شناسي )

کدام کار بسيار مهم است؟ (تعين اهداف ، اولويتها)

 

چطور ميتوانم اين وظيفه را به بهترين وجه انجام دهم (موثر يت )

 

مفيديت و موثريت

مفيديت انجام درست کارهاست نه انجام کارهای درست. يک ترکيبی جامع ازمفيديت وموثريت بايد ايجادگردد. برای يک کارمند ضروری است که تصاميم درست اتخاذ نموده ونتيجتاً کار موثر ارائه نمايد.  البته که انجام درست وظايف يک امر ضروری است . بعضي اوقات ضروراست تا داخل جزئيات مسايل شويم تا وظايف بشکل مثمر اجراشو د.

 

توجه به اهداف ( موثريت )	توجه به فعالیت ها (مفيديت)
انجام کارهای درست	انجام درست کار ها
ايجاد بديل های جديد	حل مشکلات
افزايش مفادات	کاهش مصارف

 

تطبیق نکات ذیل بشما درايجاد يک ترکيب يا ساختار مناسب برای فعاليت های تان ، کمک ميکند :

= فعاليت ها را جمع بندي و لست کنيد

 تمام فعاليت ها و وظايف که بايد انجام دهيد لست کنيد که شامل وظايف روزانه ، وظايف معمول و هرکار ديگری را که انجام ميدهيد، ميباشد. به اين ترتيب يک درک درست و واقعبينانه درقسمت پلان نمودن وقت خود خواهيد داشت .

 

 

= احجام وظايف را ارزيابي وتخمين کنيد

اکثراً در تخمين احجام وظايف ووقتی که برای انجام آن ضرورت است ، محاسبات دقيق صورت نميگيرد.  هرقدر که پلان وقت شما دقيق باشد نتايج خوبتر  بدست می آوريد ( توجه : اکثرآ اشخاص با لاي وظيفه هما نقدرکارميکند که وقت داشته باشند.  بسيار خوب است که وقت مورد ضرورت را برای اجرای وظايف تعين گرديده و بعدآ باساس آن براي اجرای هر وظيفه يا کار  ضرب الاجل تعين گردد.

= براي خود وقت اضافي د رنظر بگيريد

 هيچ گاه تمام روز را پلان نکنيد . % 40 وقت خودرابراي کارها ي غير مترقبه نگهداريد. همچنان شما ميتوانيد يک مقدار وقت خودرا روی تحليل  و ايجاد مفکوره ها و استراتيژي هاي جديد صرف کنيد ( مثلا 10% )

=  درمورد مسايلی که درحالت تعليق هستند ، تصميم بگيريد

 تصميم بگيريد ! بايد تصاميم خودرا نظر به اهميت و فوريت موضوعات بگيريد . اگر يکبار به امور مختلف نظربياندازيد ، يک ترکيب يا ساختار منطقي  برای وقت واضح خواهد شد.  کدام وظايف به ديگران واگذار شود و از انجام کدام وضايف بايد کاملا جلو گيري بعمل آيد .

= کنترول را ازدست ندهيد

 نتايج فعاليت خود را هرشب ارزيابي کنيد . مقايسه نتايج و فعاليت که انجام شده در جريان روز بسيار مهم است . با اين کاراز يک طرف شما ميتوانيد حقايق و آنچه پلان نموده بوديد را مقايسه نماييد و از طرف  ديگر يک احساس خوب در قسمت تنظيم واداره وقت برایتان دست خواهد داد .

 

                   سعي و تلاش من بخاطر تغيير آوردن ...

به تعقيب اين جلسه سيمينار، ميخواهم درمسايل ذيل تغييرات آورم:

1.)  ..............................................................................................................................................................................................................................

2.)  ............................................................................................................................................

 

هوشدار: کوشش نکنيد که همه چيز را به يکبارگی تغير دهيد.  بلکه قدم به قدم وبصورت تدريجی عملی نماييد.

 

پلان نمودن وقت :

پلان نمودن نادرست درحقيقت ترتيب يک برنامه ناقص و به معني از درست دادن کافی وقت می باشد. . از طرف ديگر پلانگذاري بسیار محدود ، مجالی را برای انعطاف پذيری درتعامل با مشکلات و وظايف غیر مترقبه بجا نمی گذارد.

( بخصوص در پست های رهبري ).  پلان نمودن فعاليت ها برای%60 وقت تان، که در فوق پيشنهاد شده است بهترين رهنما برای شما می باشد. بقيه وقت برای وقایع که شما توانائي پيش بيني آنرا نداريد صرف خواهد شد.  همچنان ازاينکه وقفه ها درميان وظايف پلان شده نيز شامل پلان تان هست ، اطمينان حاصل نمایيد.

 ( مثلاً وقتيکه يک جلسه پلان شده باشد که به ساعت 2 بعد از ظهر اختتام يابد، براي 30 دقيقه وقت اضافی پلان گردد، در صورتيکه شما با موتر به محل دیگری به جلسه میروید  بايد موارد غير قابل پيش بينی مثلاً ازدحام ترافیک را مدنظرداشته باشید ووقت بیشتر را نيز پلان کنید .

 

چطور ميتوانيد براي خود و ديگران  ضرب الاجل تعين نمایيد ؟

 

 ضرب الاجل تعين يک حد نهائی وقت برای انجام يک وظيفه معين ميباشد.

آنچه هنگام تعين يک  ضرب الاجل باید مد نظر گرفته شود :

 

1.     برای اجرای وظیفه آماده گی گرفته و مدت زمانی را که براي انجام آن نياز داريد تخمين نمایيد.  در بسياري از حالات مشکل است که وقت را براي انجام يک وظيفه بخصوص که درانجام آن تجربه نداشته باشيد، تخمين نمایيد.

2.     هر گاه شما يک پروژه داشته باشيد که وظايف وفعاليت های متعدد را دربرداشته باشد، بايد وقت برای تکميل پروژه را تعيين نماييد.  قدم بعدی تقسيم وتفکيک فعاليت های پروژه به بخش های کوچکتر است که تخمين وقت برای انجام هريک از وظايف را آسان می سازد.  ( مثلاً  شما ميتوانيد انتظام يک نمايش را به وظایف وفعاليتها نسبتاً کوچکتر طوری ذیل تقسیم نمایید : دريافت يک محل، استخدام کارمندان بمنظور همکاري، پلان نمودن چگونگی ارائه موضوع و غيره .

3.     ايجاد يک لست ارزيابي و تقسيم اوقات در رابط با ساير وظايف که بعداً شما قادر خواهيد بود که آنرا کنترول نمایيد. تجسم يک تصور کلی از پروژه تان ( طور مثال ترتيب پلان يک پروژه) که ميتواند شما را درجهت داشتن معلومات کلي همکاري نمايد.

4.     بخاطر داشته باشيد که عواملی که می تواند شما را ازمسير اصلی منجرف سازد نيز بايد مدنظر گرفته شود . چه خواهد توانست شما را از امسیر اصلي منحرف   نمايد. هر قدر که وقت برای انجام وظايف مشخص باشد ، به همان اندازه شما درمورد وظايف ديگری که بايد انجام داده شود ، واقعبينانه می توانيد عمل نماييد.  

5.     هنگامی که موضوع هماهنگی تيم های کاری مطرح ميشود ، وظايف و پروژه ها ميتواند به اندازه کافي مغلق و پيچيده گردد . شما بايد يک تصوير کلی از توانائي کارمندان خويش و هم چنان توانائي وظيفوي آنان در ذهن داشته باشيد.  تمام وظايف را باستثنای وظايف که شما بايد انجام دهيد ،به دیگران محول نمایید. جلسات منظم را با تيم تان بمنظور حصول اطمينان در رابطه با ساير وظايف که  نظر به تقسيم  اوقات و  بودجه باقي مانده است، تدوير نمایيد.

6.      ضرب الاجل هاي داخلي و خارجي: آيا شما صلاحيت تعين  ضرب الاجل را داريد؟ در صورتيکه  ضرب الاجل خارجي را خود شما تعين نمایيد قادر نخواهيد بود که بالاي آن پافشاري نمایيد. در صورتيکه شما  ضرب الاجل داخلي را تعين نمایيد ، پلان نمایيد که هر گاه  ضرب الاجل نتواند به وقت آن به اتفاق بي آفتد شما هنوز هم وقت کافي داريد.

 

7.     کنترول وبررسي  ضرب الاجل ها:  ضرب الاجل ها را بشکل دوامدار و يا منظم بررسي نمایيد. بررسي کردن را از روز اول آغاز  کنید. در صورتيکه شما از قبل بتوانيد تخمين نمایيد که  ضرب الاجل نميتواند به وقت و زمان آن عملي گردد،بايد اقدام کافي در زمينه نمایيد.

 

8.      آشاره دادن : وقتی که وضيعت به رنگ زرد نشان داده شده باشد وظيفه نميتواند بوقت معين آن تکميل گردد . بناًچه عملکرد هابايد روی دست گرفته شود. آيا شما کدام استراتيژي برای به تعويق انداختن وقت تعين شده داريد؟ چي کسانی را بايد درجريان موضوع قرار دهيد وچه نوع اقدامات را بايد روي دست گرفته و عملی نماييد ؟

 

9.     مدیریت خطر و مدیریت ناموفق :  اگر وضيعت برنگ سرخ نشان داده شده باشد کدام اقدامات بايد صورت گيرد؟ در صورتيکه مطمئن هستديد که   ضرب الاجل تعين شده، نميتواند به وقت معينه عملی گردد منطقی نيست که درصدد دريافت بهانه برای ملامت نمودن ديگران برايد . ( بعد از ختم پروژه علل عدم موفقيت تان را تحليل و شناسائی نماييد). در اين وقت فوق العاده لازمي پنداشته ميشود که شما تمام تيم تانرا با خود داشته ( در صورتيکه  ضرب الاجل تعين شده براي تمام تيم بوده باشد) و برای دريافت راه حل برای مشکل ايجاد شده سعی و تلاش نماييد.

 

10.  بعد از اختتام موفقانه  ضرب الاجل تعين شده، جلسه ای را باکارمندان تان برگذار نماييد تا درمورد پروژه مباحثه صورت گرفته و دررابطه به اينکه اهداف پروژه برآورده شده است يا خير ، تصميم گرفته شود. ازهر فرد درمورد چگونگی اجرای هرچه بهتر امور برای  ضرب الاجل تعين شده بعدی ،  نظر خواهی نماييد.  

 

                   سعي و تلاش من بخاطر تغيير آوردن ...

به تعقيب اين بخش سيمينار، ميخواهم موضوعات آتي را پيگيري / تغيير دهم:

1.) .............................................................................................................................

2.) .............................................................................................................................

3.) ..............................................................................................................................

توچه: کوشش نکنيد که همه چيز را يکبارتغير دهيد.  بلکه قدم به قدم وبصورت تدريجی عمل نماييد .

 

گراف اجرااًت يوميه

حين پلان نمودن فعاليت هابخاطر داشته باشيد که اجرااًت يوميه درجريان روز فرق می کند . اگر شما در رابطه به اوسط اجرااًت " گراف اجرااًت يوميه" نظر بي اندازيد بشما  در قسمت اجرااًت " " يک کارمند در جريان روز کاري معلومات فراهم مینماید. در صورتیکه گراف اجراات بلند باشد بهتر است روی وظایف مهم تمرکز نمایید زمانیکه گراف اجراات پائین باشد تمرکز بيشتر بالای وظايف معمول روزمره ر نشان میدهد   گراف اجرااًت از يک شخص تا به شخص ديگر متفاوت بوده و شما بايد وقت را بادرنظرداشت گراف اجراات توازن نماييد.

گراف اخلالات يوميه

 

وقتيکه روز هاي کاری خويش را پلان مينمایيد، بايد بخاطر داشته باشيد که دراوقات از قبل تعيين شده کميت اخلالات بيشتر از ساير اوقات می باشد( مثلاً دريافت تليفون های طويل و غير قابل پيش بينی ،اخلالات  ناشي از طرح سوالات متعدد توسط کارمندان، وغيره موارد). البته که اين موضوع ارتباط مستقيم به این  حقيقت دارد که دراوقات مختلف تعاملات و اجرای امور فرق می کند. به گونه مثال تعداد بيشتر از کارمندان  بعد از ساعت 12به صرف طعام  و ادای نماز مصروف ميشوند.  هم چنان در جريان روز و اوقات مختلف بعضی از دفاتر بيشتر و بعضی کمتر مصروف می باشند. (مثلاً ساعات نزديک نيمه روز پنجشنبه ها).

امکان دارد که اخلالات زیاد  در جريان انجام وظايف که تمرکز کمتر را ايجاب مينمايد  ( ساعات خاموشي) عکس العمل نشان دهیم . اين بدين معني است که در وقت معين شخص ديگر شما را از مزاحمت  حفظ نمايد، لذا براي شما بمراتب آسانتر خواهد بود که  بالاي فعاليت هاي فوق العاده مشکل تمرکز نمایيد. (ساعات خاموشي نيز يک مفکوره خوب براي مادون  ميباشد. يک سيستم دوراني ميتواند مشتمل بر سه کارمند که در يک دفتر نشسته ودر برابر همديگر در جريان وقت معين رسمي صحبت ميدارند، لذا ديگران ميتوانند که بالاي وظايف معين تمرکز نمايند.) باشد.

 

لست کارهاي که بايد انجام شود

شکل رسا له

26.04

26.04

سه ساعت

ج

ب

الف

الي 15.3

X

الي 3.5

آقاي احمد

شکل جديد از صفحه

من

 

þ

27.04

نمايش

استخدام

 

 

زمان

فعاليت/وظيفه

ريزرف کردن محل نمايش

X

X

 

مصا حبه با سکرتر جديد دفتر ب

بلي

کي ؟

من

پروژه

تاريخ

اولويت

تا چه وقت

نا وقتترين 1.5

 

   يک ورق کاغذ A4 رابشکل افقي  براي لست کارهاي که بايد انجام شود در نظر بگيريد.

اگرشما ازکمپيوتر خود به اين منظور استفاد ه نمیکنيد ( استفاده از کمپيوتر بيشتر موثر خواهد بود ) ستون ها ي مختلف براي تاريخ ، پروژه ، فعاليت و وظيفه ، تقدم يا اولويت در نظر بگيريد همچنان شما بايد اين معلومات را که کي بايد چه کار را انجام دهد نيز علاوه کنيد ( د رصورت که به کس ديگر واگذار کرده باشيد .) تا چه زمان بايد انجام شود (  ضرب الاجل ) وقت تخمين شده مورد ضرورت و بالا خره يک ستون براي گذاشتن علامه صحه  د رمقابل کارها ي که انجام شود .

روز چندين بار لست را مرورکنيد اگر کدام کارديگررا تشخيص ميکنيد فورآ در لست شامل کنيد .اگر شما کارهاي متفاوت داريد مفکوره خو ب اين است که لست مختلف براي پروژه هاي مغلق و مختلف داشته باشيد .

يک پروژ ه باید دارای نتایج عالی باشدچه  شامل يک و يا تعدای از مراحل  متفاوت باشد يک مکلفیت بطور ضمني يک قدمه  ازفعاليت هادر يک پروژ ه ميباشد.يک مثال پروژ ه ميتواند سازمان دهي يک نمايش باشد بخاطر آماده شدن اين کار  .مکلفیت شماشايد شامل  انتخاب محل، انکشاف يا تهيه مواد مورد ضرورت ، دعوت مشتریان و غيره باشد .

قبل از اين که دفتر را تر ک ميکنيد خود را متيقن سازيد که چند لحظه یی را بخاطر اداره دهي روز بعدی اختصاص داده ايد . لست  کارهاي را که بايد انجام شود بخاطر موجوديت کارهاي داراي اوليت زياد مرور کنيد .درينصورت ضمير ناخودآگاه شما خودبه خود خط مشي فرداي شما را تعين خواهد کرد .در صورت که شما يک کاررا موفقانه تمام کرديد د رمقابل ان علامه صحه بگذاريد و اگر در کمپيوتر شمااست آن را پاک کنيد .

 

                   سعي و تلاش من بخاطر تغيير آوردن ...

 

به تعقيب اين جلسه سيمينار، ميخواهم موضوعات آتي را پيگيري / تغيير دهم:

 

1.) ..............................................................................................................................

2.) ..............................................................................................................................

3.) ..............................................................................................................................

هوشدار: کوشش نکنيد که همه چيز را يکبارتغیير دهيد.  بلکه قدم به قدم بصورت تدريجی عملی نماييد.

جنتري / کتابچه ملاقات ها

لست کارهاي که بايد انجام شو د باید ازطريق يک جنتری تنظيم وکنترول گردد.  دراين جا ميتوانيد دقيقا به اين موضوع که چه کاررا چه زمانی بايد انجام دهيد ، رسيده گي کنيد .

·        وقت اضافي را پلان   کنيد .

·        وقت را دقيقا تعين کنيد .

·   اطلاعيه طويل نسبت به کوتا بهتر است زيرا وقت بيشتر براي اماده گي خواهيم داشت . اين نکته مهم است که به ديگران ياد آوري کنيد تفاوت ها ي فرهنگي د رطرز برخورد با عناوين وجود دارد )

·        اوقات تعين شده را د رجنتري خود فورآ بنويسيد .

·   براي تعين اوقات روزمره ، فعاليت های تان را بصورت منظم د ر روز ها و ساعات معين هفته درنظر بگيريد این نکته براي جلسات منظم قابل توجيه است زيرا همه آماده گی قبلی داشته و موضوع برای شان غير مترقبه نحواهد بود ( بگونه مثال صبح شنبه ما جلسه هفته وار  خودرا ساعت ده بجه برگذار خواهيم کرد ")

 

 

 

·        يک جنتر ي کمپيوتر ي  شما را د رسازماندهي خوب کمک ميکند .

( نوت : شما  از جنتری مبايل ميتوانيد براي تعين اوقات خود استفاده کنيد .)

توجه : يک وسيله صرفا  به اندازه کاربرد  آن اهميت دارد. يک جنتر ي و لست کار هاي که بايد انجام شود بايد روز به روز تجدید گردد درغير آ ن هيچ ارزشی ندارند .